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这个小伙子做得对，很多“二把手”虽然没有决策权，但却十分知情，对“一把手”有很大的影响力。如上级的副手，上级的秘书，上级的太太，他们对一些事情往往有举足轻重的作用。
三国时的曹丕是曹操的大儿子，他和自己的弟弟曹植争夺太子的宝座。曹植自恃文才过人，父亲又重才胜过一切，便不拘小节，违犯了曹操的规定。曹丕自知文才不如曹植，便在一次送行时，一语不发，叩头大哭，令曹操感动不已。
曹丕素日尊敬一切父亲身边的人，最后连曹操的一个宠妃也替他说话，这样曹操就把他立为太子，顺利地走上了从政之路，据史书记载，他还是一个很有政绩的帝王。
现在看来，曹植对父亲作用过于夸大。他以为父亲是说一不二的一国之主，只要父亲喜爱自己，就不必顾及其他人了。曹丕就比较聪明，他调动了父亲方方面面的“二把手”为自己说话，终于登上了皇位。
“二把手”出于其地位上的原因，比“一把手”更需要尊重和理解，他们虽然不能说一句顶一句，但有自己的圈子和能量，千万不要低估，更不能回避，否则容易产生一些不必要的误会，如果他本身并没有多少值得敬重的东西，就更要敬他三分了，免得牵动他敏感的神经。
“讲道理”的下属做不得
给上司讲利害关系最伤他的感倩，因为显得他所作的事是在为自己盘算而不是在为大家辛勤工作似的。
——《中国人的纵横术》
讲道理可分为两类：讲是非和讲利害。
现在的社会，主动向领导提意见，指出领导失误，和领导辩论是非的同志已经不多了。这是我们社会的不幸，又是我们自己的大幸。
危险的领导主动和我们谈是非。比方，领导批评我们的错误，假如我们以为自己没错，往往就忍不住要对领导解释是这么回事或者是那么回事，说这不是我的错或者这事我没做错，错的是对方或者天意等等。就和领导讨论甚至辩论起来。有时，我们争辩一番却终于还是错了，心头很担心。却会发现领导很宽宏地笑笑说，没关系，以后注意就是了。
原来，领导因为终于说服了我们心情就很愉快，就可能不计较我们的态度。
有时，我们终于证明自己的正确，正在高兴时，却发现领导不高兴了。不高兴的标志是这样的结束语：“不管怎么说，你还是有不足之处吧！”或者“无论如何，这事还可以办得完美一些吧！”
假如我们在这时醒悟，点头称是，还不太糟糕。假如我们执迷不悟，继续分辩，后果就严重了。领导发现我们有错，没有在大会上公开批评，这已经很不错了，没有记在心里年终总结，主动和我们谈心，这更有真关心我们的可能。说实话，这样的领导已经不多了。这一番好心，居然谈出他自己的错误，该是多么沮丧的事！
这是小道理。有时我们谈的是大道理，这更让领导憋气，因为谁有领导的大道理懂得多？他就是吃这碗饭的。
记住，同领导辩论是非危险，辩论赢了更危险。
有时，是谈利害。一位作家讲过他的一位朋友，从不谈道理，只谈利益和利害关系，头脑非常清楚，他的领导就常常礼贤下士，向他请教。他既为此自豪也为此苦恼。
某市推出首批股份制企业前，满城风雨，因为深圳和上海的人已经靠炒股票爆发。朋友他们单位的同志也按耐不住，到处都在摩拳擦掌，人心浮动，工作效率骤减。单位领导突发奇想，要同志们安静。他要为群众办好事，要派专人研究股市，派专人去交易所排队，集中替群众认购股票。这样，既避免群众都辛辛苦苦通宵排队损害身体影响工作，又给群众创造了增加收入的大好机会。
这样的领导已经不多了。
所以，当领导很自豪地征求他那位朋友的意见时，朋友明知领导只需要他赞扬，只需要他贡献积极的建议，也知道通常上市新股只会赚，短期内不会赔，所以这件事对群众有好处，还是忍不住像朋友一样劝领导放弃计划。
首先，万一赔钱，怎么向群众交代？这种万一的可能性是极大的。虽然政府对首批入市企业的资格审查很严格，但也难免会有疏漏，入市不久就破产倒闭的可能性不是没有。万一企业领导和财会携巨款外逃；万一该企业产品突然在“质量万里行”活动中被查出有害用户身心健康；万一政府为了让股市降温，好建立正常的股票市场机制，有意试点，让将要破产的企业入市，让股民尝尝赔钱的滋味，以提高心理承受力。谁知道，天有不测之风云！
就算没有万一，已经增值的股票是留存还是抛出？留存，股价可能下跌；抛出，股份可能继续上扬。在已经赚了的基础上，就可能赔钱，就会落埋怨。这就不是万一的问题，而是必然的，因为群众算帐的起点不一样了，他们会把已经赚到手那一笔扣去，从零算起。他们会说，“本来可以多赚的，结果让人瞎抛”，或者“本来已经赚到手了，让他死捏住，又赔了回去”。尽管在总数上仍然是赚，他们也会感觉到赔。
就算只赚不赔，也会有人说，“不知道领导和办事员自己赚了多少。他们要不赚，怎么会有这么大的劲头？”如今，把人往坏处想容易，往好处想难。
还有，这样做并不能使群众更安心工作，反面会使他们更提心吊胆。因为不是他们实际操作，心里面反倒不踏实。
结论是，这件对群众多半有好处的事，对领导自己没有好处。
领导就放弃了计划。
作家以为领导会重用他。他却向作家苦笑，说领导不打击他就已经是万幸了，哪敢指望重用！他说领导在他分析利弊之后，脸上非常难堪，丢下一句话就走了。
“我要考虑个人利弊，就不当这领导了！”
他说，给领导讲利害关系最伤害领导的感情，因为显得领导做事是在为自己盘算而不是为大家着想似的。
但他又不能不讲。领导虽然情感上不舒服，但在理智上还真是想听利害关系。他要是不讲心里话，一味奉承，领导当时舒服，过后会更不舒服的。
他现在还没有不幸，因为这个领导的确不错。也因为领导的确经常需要他讲利害关系。但他是不可能被提拔的了，领导一般不会提拔能干的下属，除非他比你更能干，能够找到驾御你的感觉。
现在，这个朋友在千方百计说服领导放他离开。他以为，只要在领导身边，他就危险，领导总要给一个把自己看透了的下属一点颜色看。他常常说曹操杀杨修的典故。他常常说，领导就是领导，和领导只有权力问题，没有道理可讲。
作家说他朋友也许把事情看得过于严重了。但愿如此吧！
第6章 如何收揽下属心
虽说上司和下属也好，领导和群众也好，统统都是一种职业角色，从职业分工的角度来讲，每一种空缺总要有人来添补，实不该有高低贵贱之分。然而我们又不得不承认每种角色都有其不同的角色规范和职业要求。因此身处不同社会位置的人们又很难获得绝对的平等。辟如说作为服务员，顾客就是上帝。谁要是非要和顾客这个上帝讲人格尊严，恐怕就没有老板雇他。
领导和群众之间、上司和下属之间那条泾渭分明的界限是永远存在的。
但这却并不意味着做领导和上司的就可以高枕无忧的去放心享受那份“高人一等”的飘飘然，丝毫不考虑与下属们的巧妙交往与适时应酬。一个聪明的领导人始终都会把“人的因素”看作是影响他飞黄腾达的关键，并绝对深谙“水可载舟，亦可覆舟”的道理。
“如何收揽下属心”，在任何时候都是那些刚刚走马上任的“新官们”所必修的第一课。
以退以进胜券多
如果你想改变他人的看法，而不伤害感情或引起憎恨，那么就一定要试着诚实地从他人的观点看事情。
—— 代尔·卡耐基
一位企业家有一次经过他的一家钢铁厂，当时是中午。他看到几个工人正在抽烟，而在他们头顶上正好有一大招牌，上面写着“禁止吸烟”。企业家没有指着那块牌子责问，“你们不识字吗？”他的做法是，他朝那些人走过去，送给每人一根雪茄，说，“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”工人们立刻知道自己违犯一项规则，因为他对这件事不说一句话，反而给他们每人一件小礼物，并使他们自觉很重要。
另一位百货公司的老板也使用了同一技巧。他每天都到他费城的大商店巡视一遍。有一次他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。这位老板没有说一句话，只是默默钻到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开。
这种巧妙的暗示所带来的效果远远强过当面指责，批评下属们的不是——那样只会造成对方顽强的逆反心理，即使他们表面上看来是平静地接受了。
没有哪个领导人在他的领导生涯中从不曾有过极想发火、大骂下属的冲动，否则就必然意味着他不是一个热爱工作、敬岗敬业的人。但事实上却并不是每一个领导人都真正狂风暴雨般发作了，这便是领导技巧上的最大区别。
大多数上司们在责备他们的下属的时候都是“对事不对人”的，那种动辄肆意责骂，把自己心中的闷气全然发泄在下属身上，或者随意发号施令，毫不考虑下属感受的领导毕竟是少数。但为什么几乎百分之九十的人都声称他们接受不了，甚至终生耿耿于怀上司曾经给过他们的某些批评呢？
原因很简单，就是他们的上司没有学会批评人，没能够像上面例子中的那两位老板一样，以一种很平和、很巧妙的姿态完成对下属的训导，既达到了自己的目的，又让下属领略到了那番他所诉诸的高尚动机，可谓一箭双雕。
“我一点也不怪你有愤愤不平的感觉，如果我是你，毫无疑问，我也会跟你一样不快的。”
如果以这样一段话做为批评的开始，相信任何一个下属都会乐于接受你的批评的，因为它显出了你百分之百的诚意。容易让人感觉你不是在批评他，而是在与他共同做着一件很崇高的事情。
我们每个人都是理想主义者，都喜欢为自己做的事找个动听的理由。因此，如果想要下属被你牵着鼻子走，就要挑起他的高贵动机。
事实上，我们所遇见的每一个人，甚至包括你自己在内，都是把自己看得很高，在作自我评价时，总认为自己是对的，而别人是错的。
一位心理学家在他的著作中说：“一个人去做一件事，通常是为了两种原因：一种是真正的原因，另一种则是听来很动听的原因。
每个人本身都明白那个真正的原因，却又不由自主地喜欢想到那个好听的动机。因此，要让下属既接受你的批评，又能收揽人心的最好办法，就是在批评他们的同时，挑起他们的高尚动机。
很多上司在开始批评之前，都先真