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便条纸上，而不是要你写一篇长篇大论的答案。诀窍就在于，知道什么东西应该追求完美，什么东西应该适可而止，这才是让自己的心态保持简单的重要技巧，也是生存之道。
提高效率的6个秘诀
提高效率，在一定的时间内创造更多的价值，是任何人、任何企业都梦寐以求的事情。提高效率在任何社会、任何场合都永远是硬道理。
如何让提高效率变得简单呢？德国职业生涯规划与时间管理专家Brian Tracy，集10多年实务工作经验与研究，发现能使效率加倍的6个工作秘诀：
1。全心投入工作（work harder at what you do）：当你工作时，一定要全心投入，不要浪费时间，不要把工作场所当成社交场合。做到这一点，如果你能长期坚持，就能使你的工作效率加倍。
2。工作步调快（work faster）：养成一种紧迫感，一次专心做一件事，并且用最快的速度完成，之后，立刻进入下一件工作。养成这个习惯后，你会惊讶地发现，一天所能完成的工作量居然是如此地惊人。
3。专注于高附加值的工作（work on higher－value activities）：你要记住工作时数的多寡不见得与工作成果成正比。精明的老板或是上司关心的是你的工作数量及工作品质，工作时数并非重点。因此聪明的员工，会想办法找出对达成工作目标及绩效标准有帮助的活动，然后投入最多时间与心力在这些事情上面。投入的时间愈多，每分钟的生产力就愈高，工作绩效也就提高，自然赢得老板及上司的赏识与重用，加薪与升迁在望。
4。熟练工作（do things you are better at）：你找出最有价值的工作项目后，接着要想办法，通过不断学习、应用、练习，熟练所有工作流程与技巧，累积工作经验（一句话解决KNOW HOW的问题）。你的工作愈纯熟，工作所需的时间就愈短；你的技能愈熟练，工作成绩就上升得愈快。
第3章 用最直接的方式（7）
5。集中处理（bunch your tasks）：一个有技巧的工作人员，会把许多性质相近的工作或是活动，例如，收发E－mail、写信、填写工作报表、填写备忘录等等，集中在同一个时段来处理，这样会比一件一件分开在不同时段处理，节省一半以上的时间，同时也能提高效率与效能。
6。简化工作（simplify your work）：尽量简化工作流程，将许多分开的工作步骤加以整合，变成单一任务，以减少工作的复杂度，另外，运用授权或是外包的方式，避免把时间花费在低价值的工作上。
一个成功的人，通常是一个工作效率很高的人。希望聪明的你将这6个小秘诀，默记在心，不断地应用、练习，直到成为工作、生活的习惯为止。只要养成这些习惯，你的工作业绩一定会提高，收入也会加倍。
经验有时很管用
赫伯特？西蒙（Herbert Simon）——诺贝尔奖获得者，在人工智能的研究中，他发现了一个与研究项目无关但令人着迷的结论——经验有时是最好的决策依据，并据此提出了所谓的象棋“模式词汇”理论。
我们知道，任何领域的专家都有丰富的经验，他们的经验经过长年的正规教育和长期的实践经历形成。很多医生、艺术家和各个行业的工作者都有着丰富的经验，经验为他们带来了很高的荣誉与地位，让我们深深体验到经验的力量。
西蒙所研究的象棋“模式词汇”就是有关经验的一个发现。
西蒙试图使计算机像人那样“思考”，他和同事研究了用可编程计算机下棋的问题，他们假定人们通过像决策树那样给计算机编程，让计算机在每走一步之前，都搜索和检查所有可能的招数及对手的应招，然后再做出决策。
然而，这一假想只能停留在理论上，它是不实际的。因为可能招数的数目有10的120次方那么多（10的120次方是1万亿），而当时最快的计算机在一个世纪内也只能计算10的20次方的数。因此，给计算机编程，在技术上是不可行的。
那么为什么优秀的棋手就能保持很高的胜出率呢？
西蒙又做了一个试验，发现世界上最好的棋王用10秒钟能飞快地扫一眼正在进行的棋局（棋盘上仍然有20个左右的棋子），并能记起每个棋子的位置，这与短期记忆理论根本不符。
当A级棋手（级别比棋王低）被要求作同样的测试时，他们的成绩要比棋王差一些。这个试验只局限于正在进行中的棋局，如果棋子只是随机摆设的，那么，不管是棋王还是A级棋手，都记不住棋子的位置。
这一切能说明什么吗？
西蒙认为，这是因为棋王有更多的被充分开发的长期象棋记忆，而且，这种记忆采取潜意识的记忆形式，也就是他提出来的象棋“模式词汇”。
棋手下棋的时候会思考他见过这个棋局（模式）没有，它的来龙去脉如何，它前一招是什么，它后面的局势会如何发展。
西盟研究发现，棋王的象棋“模式词汇”大约有50000个，而A级棋手相比之下就少很多，只有2000个左右。棋手们都使用了决策树的思维方式，但是不同的经验影响了各自发挥的效果。
现在明白了西蒙研究的含义，我们会发现这个理论在别处有很大的用途，尤其是在管理上。有经验的老板有很好的直觉，他的管理“模式词汇”能迅速地告诉他事情是会变好还是变糟。
模式词汇的概念对于实行简单管理有着重要的意义，经验有时真的很管用，不仅能快速决策，而且能迅速决策。从西盟的研究中，我们可以学到很多东西，例如对于关键决策来说，我们要相信自己的感觉，对于日常管理来说，我们要经常询问顾客和员工的建议，汲取他们的经验。书包 网 。 想看书来
第3章 用最直接的方式（8）
抓住事物的关键
曾有一位杰出的时间管理专家为学生讲课的时候，做了这么一个试验：
这位专家拿出了一个1加仑的烧杯放在桌上，随后，他取出一堆拳头大小的石块，把它们一块块地放进瓶子里，直到石块高出瓶口再也放不下为止。
他问：“瓶子满了吗？”
所有的学生应道：“满了。”
他反问：“真的？”说着他从桌下取出一桶砾石，倒了一些进去，并敲击玻璃壁使砾石填满石块间的间隙。
“现在瓶子满了吗？”
这一次学生有些明白了，“可能还没有。”一位学生低声应道。
“很好！”
他伸手从桌下又拿出一桶沙子，把它慢慢倒进玻璃瓶。沙子填满了石块的所有间隙。他又一次问学生：“瓶子满了吗？”
“没满！”学生们大声说。
然后专家拿过一壶水倒进玻璃瓶，直到水面与瓶口齐平。他望着学生，“这个例子说明了什么？”
一个学生举手发言：“它告诉我们：无论你的时间表多么紧凑，如果你真的再加把劲，你还可以干更多的事！”
“不，那还不是它真正的寓意所在。”专家说，“这个例子告诉我们，如果你不先把大石块放进瓶子里，那么你就再也无法把它们放进去了。
一个人在工作中常常会被各种琐事、杂事所纠缠，有不少人由于没有掌握高效能的工作方法，而被这些事弄得筋疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来做最该做的事；或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光。
“大石块”，一个形象逼真的比喻，它就像我们工作中遇到的事情一样，在这些事情中有的非常重要，有的却可做可不做。如果我们分不清事情的轻重缓急，把精力分散在微不足道的事情上，那么重要的工作就很难完成。
抓住事物的关键会让事情变得简单，中国足球队如何练习角球就能很好地说明这个问题。米卢的名字在中国球迷的口中叫得很响，但国家队球员似乎更欣赏英国人霍顿，觉得是霍顿让自己明白了该怎么踢球。
以罚角球为例，原先的教练一般只会说诸如“盯紧了，别让他顶着，拉住了……”等套话，但是霍顿却能明确告诉队员“谁应该在哪，第一点在哪，第二点在哪。”
这些东西虽然简单，但原先没有人告诉大家。
郝海东感叹到：“这才叫懂啊！原先就知道去踢。其实这也不是什么高深的事情，但是原来没有人告诉我们。”
用最好的精力去做最有价值的事情，用有限的精力去做最重要的事情，关系到企业发展和成长。如果暂时抓不到重点，可以少做一些，反复沟通，以便抓住事物的关键。
“少做一些，不是要你把事情推给别人或是逃避责任，而是当你集中焦点、很清楚自己该做哪些事情时，自然就能花更少的力气，得到更好的结果。”詹森在接受最新一期的《快速企业》（Fast pany）杂志访问时如此说道。换句话说，目标清楚、掌握重点、做好沟通，是简单工作的不二法门。
有的经理人案头上列了很多必须完成的工作，而且都是重点工作，所以他们终日奔忙，忙得昏天黑地，但事情却似乎越办越多，甚至越办越糟。还有一些经理人，他们事必躬亲，冲锋在前，享受在后，“晴天一身汗，雨天一身泥”，处处都能看到他忙碌的身影，因为在他们眼里到处都是重点，结果是按倒葫芦浮起瓢，或是丢了西瓜捡芝麻，事情没做好，还苦不堪言……
第3章 用最直接的方式（9）
作为一个管理者，为了更有效地执行公司的任务，就必须分清轻重缓急，这就是“管理的层次性”的问题。当一个领导人说“我列了10项重点”时，表示他根本没有重点。这样的领导人不可能造就一个高执行力的企业。
在企业管理中，特别是在大型现代企业的管理中，讲究管理中的层次性非常重要。管理上没有层次性，必然会打乱仗；管理上层次分明，工作中才能有条不紊，游刃有余，举重若轻，事半功倍。
管理者对自己主管的工作，既要通观全盘，对大大小小的事情心中有数，能够历历在目，如数家珍；更重要的是要理出其中的头绪来，从中抓住主要的工作，把握住事情之间的联系。
作为管理者；必须懂得统筹安排，分清轻重缓急，做好人员分工，并且安排好各项工作之间、各个人员（部门）之间的先后次序和相互衔接，不时地注意其进度，监督其质量，检查其结果。而对那些地位重要、影响重大的工作，就可能要亲自动手，慎之又慎、精益求精地做好。
抓住核心而非全部
什么因素能使企业更有效运转，能赚到更多利润，什么因素就是管理核心，就应该全力以赴地投入，而不要去关注全面管理，甚至分心去研究还缺什么。
曾经有一道著名的智力题，问“中国有多少个厕所”？周恩来的答案是“两个”：一个男厕所，一个女厕所。
看似很复杂的一件事，可以就这么简单。
在企业，最复杂莫过于管理，有无数种古今中外的思想、理论、工具、系统，但也有些人把它简化为“企业里只有两种人：管理者与被管理者”。那么，再推下去，依笔者看来，所谓管理者，也只须考虑做好件事，即，一个1件事，一个半件事，一个再半件事。
1件事，