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第二，企业家与管理者在企业管理中，千万不要因一时的成功与成绩，就沾沾自喜而不知道做好企业防御突发事件的准备。未雨绸缪，永远比亡羊补牢有积极意义。最起码，前者有积极主动性，而后者则说明当事者是在被动中，不得以而为之。在企业《大败局》中，所遭遇失败的企业中，多数由于企业高层在取得辉煌的成就后，在心里就开始滋生狂妄自大的不现实心理。与此同时，所谓的企业家们，也开始大搞个人英雄主义，而丝毫不把领导层和管理层的意见当回事，任意而行。
第三，企业家在取得辉煌的同时，就被电视等媒体炒作的名人光环所包裹。从此就使企业家成了一个“学者”或“社会活动家”。他们从不把企业的管理与发展方向当回事，而把自己主要的精力都投入到所谓的社会活动中。殊不知，企业家就是企业家，最本职的工作就是把自己的企业带好，让自己的员工获得自豪与满足，同时也给企业带来实质性的发展，进而给社会做出应有的贡献。相反，那些过多的社会活动，则应该是那些社会活动家或政客们的事。当然也不是说，企业家就只顾自己的企业利润率，而对社会及周围的事视而不见，而是说企业家应该明白自己的职责。当然一个企业家在带好自己企业的同时，还有精力观注社会公益事业的话，那么此时的企业家也要适当地参加一些有益的社会活动。
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9．《老子》不争居下 领导克怒人和（1）
老子所讲的将帅“不争”和“居下”，就是说身为将帅与管理者如何才能做到“克怒”。为了说明这个问题，老子在《老子·六十八章》中讲：“善为士者不武，善战者不怒，善胜敌者不与，善用人者为之下。是谓不争之德，是谓用人之力，是谓配天，古之极。”老子所讲的意思就是：善于做将帅的，不崇尚勇武；善于做战的，不轻易发怒；善于克敌制胜的将领，不用和敌人交锋；善于用人的管理者，对人的态度一定是谦恭的。这叫做不与人相争的“德”，这叫做善于利用别人的力量，这叫做符合自然之法，生存之道。
老子一生最大的主张就是“退让”与“不争”，虽然在当今充满竞争的时代，老子的许多观点充满消极因素，但是老子关于将帅要“克怒”的观点，还是十分有积极意义的。因为老子将帅“克怒”的观点，也是当今企业选帅拜将的重要考察标准之一。一位合格的管理者与领导者，就应该有遇事“克怒”的心理素质，之后才是能力与方法。也就是说，一位优秀的管理者，则必须要有遇事“沉着冷静”，善于“权衡利弊”的能力。在企业间竞争也是同样道理：“善胜敌者不与，善用人者为之下。”如果一位企业管理者与领导者，特别是企业的高层管理者，就更应该学会老子的这种用人之道。
或许细心的管理者，特别是领导者，会意识到这样现象：同一个人，将其放在不同的岗位，及其在不同职位上的能力表现，或者说对于企业的人才成本与人才价值是不一样的。人才价值既然是相对于特定的空间与时间来实现的，那么作为人才本身来讲，自然就要学会利用交换空间与时间的方法，来体现自己更大的价值。
因此说，随着人才作为一种社会成本时代的到来，人才越来越成为了一种在人才市场中交换的商品了。既然人才成为一种商品，就必须具有商品的属性：使用价值与价值。也就是说，人才本身的价值，只是一种固定的符号而已，要想使人才的价值真正得以最大限度地实现，就要去实现人才作为商品的第二个属性：使用价值。而人才使用价值的实现，就要借助于用人单位与领导来实现。也就是说，一个具有价值的人才，如果得不到领导与单位的认可，那么人才就将暂时被扼杀掉其使用价值。或许，这正是当今一位高学历者或人才，找不到合适的单位时，在经济收入与生活能力上，不如一个普通人的道理。因为生活是物质的，要借助一定的经济基础得以保证，所以说一个不能让用人单位认可的高学历者或人才，也只能像“埋在土地里的珠宝一样，只能是暗无天日。”因此，当今用人单位，特别是主管人力资源的管理者，就更应该明白人才价值相对论的意义。
人才相对论的意义，对于用人单位来讲，就是管理者如何才能使人才价值得到最优化。从价值相对论来讲，要想提高价值的属性，就要从主、客观两方面来努力。我把人才相对论的观点，加以引申就可得到如下方法：
第一，就是通过企业内部培训来提高人才价值。当然这种培训不是简单地对学历与文凭的提高，更关键的是对人才的技能与技术，甚至是综合素质的提高。
第二，岗位交流、轮换法。作为现实中的企业岗位与人才的相匹配性，则是实现这种方法的关键。这正如鲁迅先生说过的话：让一个使惯了枪的人，突然让其弄起棒来，这的确是件难为情的事。在岗位与人才价值的匹配上，也是这个道理。只有让岗位人才与岗位技能相匹配，才能实现人才价值的相对优化。因此，作为企业人才管理者，就不妨对人才，进行适度地岗位轮换。如果岗位轮换有困难，就要对人才进行岗位交流。 txt小说上传分享
9．《老子》不争居下 领导克怒人和（2）
第三，知识复合性与人才岗位价值相匹配。也就是有许多岗位，诸如总经理及人才经理，策划经理等岗位，是需要人才价值的复合性。因为单纯的在业务或技术上优秀的人才，很难成为综合管理岗位上的优秀人才。当然这样的岗位现象，就会使人才价值的相对性得到消减。
第四，人才价值观与专业细分法。这是社会化分工越来越细的原因。如果你是位在复合型知识与能力方面不足的人才，那么你就干脆在某一专业岗位上有所建树。当然这点也是人才管理者与部门负责人值得注意的地方。
由于不同的企业及人才管理者，对于人才价值观的理解不同，所以说，人才价值观的实现就要借助人才价值的成本化管理。
在市场竞争日益激烈的今天，企业家及企业领导者，如何加强企业成本管理，相应降低成本，是每个企业是否能够成功的关键。企业管理者，在对企业成本的管理中，除了人们通常理解的产品成本、生产成本、市场成本等成本管理外，还应该有人才成本的管理。只有人才的成本尽可能地降低，人才的相对价值才能提高。
对于人才成本的提法，是市场经济与商品经济发展与成熟的必然结果。因为人才只有在市场中才能得以流动，进而在企业岗位中产生人才的相对价值，才有了人才的使用价值。当然对于人才本人及企业来讲，就是一个成本管理的问题，就是尽可能地使人才与岗位的配置达到最优化；对于人才本身来讲，就是如何在工作中找到适合自己能力与兴趣的岗位与单位。如果能够找到赏识与认可自己能力的单位与领导，那么人才在岗位中工作，就会达到心情愉快，进而提高工作效率。其实，人才本身的成本管理，只要人才成为了某一家单位或企业的人才，那么人才的个人成本管理就不是人才本人，而应该是领导者。企业管理者让：人尽其才，人尽其职，这才是人才管理者的关键。人才管理者，不是懂得多少纸上谈兵的人才理论，而是要从人才本身的心理与需求方面着手，让人尽其才。否则，人才管理者，单纯为了追求企业利益或管理者个人需求与偏好，那么人才就会在自己不心甘情愿干的岗位上工作。如果这是短期行为，人才或许能够忍；如果时间长了，人才就会选择离开。如果永远为了某一个企业或领导人，而能忍的人才，无非有两种可能：一是此人为了自己生活与某种时段需要，不得不忍；一是人才有更深层次上的抱负。
因此说，一个自以为是的企业，即使是世界大企业或知名企业，也不可能长时间招聘到企业真正所需，或岗位所需的人才。因为那些只知道忍而不离开的人才，其实是没有能力离开企业的人。这种人其实在企业中工作，只能是一种工作拷贝的工具而已，而永远也成不了推动企业创新的人才。
当然说降低人才成本管理，不是让企业管理者，如何想法克扣工资或少发工资，而是把一个人才的工资支出，达到最优化。也就是说，要把人才的工资标准，与企业岗位的成本核算一起来算，而不是工资与岗位成本孤立。简明扼要，就是企业的一个部门成本核算，要包括部门所有人员的工资支出，也包括成本管理及项目实施中的一切成本核算。不能只看到部门的项目成本核算。对于人才成本管理，管理者不妨从以下几方面着手： 。。
9．《老子》不争居下 领导克怒人和（3）
（1）要加大企业内部全面实行责任制与聘任制，要做到“能者上，差者下”的优化组合。这样做的好处，让人才有一种竞争意识，进而提高人才的主观能动性。
（2）实行员工责、权、利相结合的措施。在企业中达到一种真正的“按劳分配，多劳多得”的管理氛围。实行工资与产值、利润、质量等多项指标挂钩，真正落实责、权、利与人才岗位的相结合。
（3）企业管理者还要制定一个先进的、科学的劳动定额制度。这是监督劳动效率的依据，企业管理者应加强工时、业绩、产品质量与数量的管理，要做到严格控制劳动时间与质量的相匹配性。这样做也能降低人才成本的单位支出。
（4）要实施作业奖励制度。人才管理者，要做到力求增加人才的岗位有效作业，提高作业效率，并尽量减少无效作业，达到在最短时间内高效地完成工作定额任务，从而提高劳动效率，降低作业人才成本的支出。
企业管理者，在对人才成本管理中能够做得很科学，那么也就能使企业达到一种人才真正的和谐与集聚，进而产生团队的力量，提高企业的生产力与竞争力。因此，在当今的人才管理中，就形成一个有意义的提法：人才和谐论。
在企业管理中，最重要的目的就是使企业能在一种和谐有序的企业秩序中健康发展，参予市场竞争与行业竞争，遵守其商道与法规制度。而企业的和谐，最重要的就是企业中人的和谐。因此说，企业管理者，就应懂得人才和谐论的提法，人才和谐论在企业管理中的地位及意义。没有人才的和谐，企业无从谈及和谐与发展；没有人才的和谐，企业就不能有序的竞争。因为调制和谐，不是用和谐来治，而是用人来达到企业的发展。因为企业环境的和谐发展，关键的要素就是管理者如何营造人才的和谐因素。有了人气，才有商气；有了人气，才有财气。因此说，聪明的企业管理者，在广告方案的撰写上，不是大吹产品之好，而是巧妙地将产品受众人的和谐与环境的和谐达到最高境界的融通。
对于管理中的“人才和谐论”，孟