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“恭敬不如从命。”令狐冲欣然答应。
有效授权，垂袖而治
“智北！智北！”方证走进办公室，大声呼喊。
CTO（首席茶水官）智北连忙跑了出来，“总裁有什么指示？”
“快去沏杯茶给令狐总裁，”方证扬了一下手。
“可是，公司的开水刚刚用完。”智北无奈地耸耸肩。
“那还不去烧！”方证的声音提高了一倍，“真的是，连开水这样的小事都要我挂在心上。一不留神就供给不足，非要把我累成诸葛亮啊。”
智北赶忙下去准备。
方证对令狐冲说，“实在不好意思，当着你的面发脾气。趁他们烧水的时间，我们继续谈。你也看到了，无论是扫地，还是烧水，这些琐碎的小事我都是交给其他人来处理，这在管理上称为‘授权’。拿我们公司来说吧，有主管财务的CFO，有主管营销的CMO，另外还有CXO、XYO、CZO……”
令狐冲打断了方证的话，“我想请教，CXO是做什么的？我怎么没听过？”
“X嘛，小学数学就教过了，一个未知数，解方程用的。在足球队里，我们把他叫做‘自由人’，在企业里，我们把他叫做‘CXO’。”
令狐冲“噢”了一声，不再说话。
方证继续说，“我把大小事务交给他们，自己就可以……”
“可以垂袖而治了？”令狐冲补充说。
“垂袖而治有点夸张，”方证眨眨眼，“不过我肩上的工作就少了一大半。但是，这并不是说我可以把所有的事务都交给他们处理，有些事务我必须亲自过问才行。”
令狐冲“噢。”了一声，“哪些事务不能授权？”
“我的大学毕业论文写的就是关于授权，”方证打了个响指，“我看看能不能找到，给你看一下。”他从故纸堆里翻了一会儿，拿出了一本发黄的本子，“就是它。”
令狐冲打开一看，见上面写着：
有效授权的9个步骤：
1 明确要授权的事务
一般来说，不能授权的事务往往是其他人不能胜任的工作，包括战略规划、接待重要客户、制定重大决策、代表公司出席会议等等。对于其他人能够胜任的工作，最好都统统授权出去。
（令狐冲看到这里，心里思索：这个意见很好，我回去可以思考一下，哪些我应该授权，哪些我需要亲自处理。）
2 选择被授权人
你需要确定：授权给谁？如果你让梵高去弹钢琴，让贝多芬去画向日葵，那显然是资源的浪费。在选择被授权人的时候，你应该询问自己：他是否能胜任这项任务？他是否愿意从事这项任务？他有没有空余的时间处理这项事务？
（令狐冲在心里马上列出了一个人物清单：仪清、仪和、仪真、仪质。）
3 给被授权人一个合理的理由
几乎所有的人都不希望自己的肩上多一份担子，因此，在你把任务授权给其他人的时候，他们往往会对你说：“给我个理由先！”而且还不允许你把这个“先”字删除！在这里，可以教给你一个小小的技巧。任何从事过销售工作的人都知道，在推销商品的时候，如果你一味强调商品的特色和功能，顾客往往是不会买账的；如果你能恰如其分的指出这件商品能够给顾客带来的利益和好处，顾客往往会自掏腰包。这条销售规则同样适用于授权。你应该向被授权人解释授权可以给他带来的利益和好处，例如可以拓宽他工作的领域、为以后的晋升做准备等等。
4 明确任务的标准
任务最终是否完成，不是你说了算，也不是被授权人说了算，而是由任务标准决定的。任务标准是你和被授权人之间的一份协议书，既保障了你监督执行的权力，也保障了被授权人承担自己应负的责任的权力。
5 明确任务的完成期限
理论上说，没有任何一件任务是遥遥无期的。在授权的时候，向被授权人明确任务的最后期限，这不仅可以让他合理地制定任务计划，也可以让他从接受授权的一开始就激发出工作的动力。
6 沟通、沟通、再沟通
这个步骤反复强调的一个主题是：沟通。无论是在明确任务标准的时候，还是在明确任务完成期限的时候，你都需要与被授权人进行深入的双向沟通。注意：沟通是一个双向的过程，你可以提出你的看法，被授权人同样也可以发表自己的意见。一次有效的沟通不仅可以让你更加了解被授权人，同时也可以澄清你们两人对于授权任务的理解，以免在授权之后发生误会。
7 监督和控制
授权不是放权，你必须抽出时间监督任务的完成情况。你可以在任务的完成期限之前设置一些检查点定期检查任务的进度，也可以不定期进行抽查，当然你还可以让被授权人定期或不定期向你进行口头（书面）汇报，以掌握任务的进展情况。如果在执行过程中发生了某种偏差，你还可以及时做出某种调整（扩大授权、缩小授权、撤销授权甚至更换被授权人等等）。
8 评估和验收
在任务的完成期限到达之际，你应该按照任务的标准对任务的完成情况进行验收，内容包括：任务是否按质按量完成？是否超过了预定目标或者没有达到预定目标？被授权人是否胜任？如果任务要求最终要形成一个书面报告的话，你还应该检查书面报告的格式、内容和质量。
9 反馈和改善
许多人都认为，评估和验收就是授权的最后一个步骤。事实上，他们在评估验收之后也就开始下一个任务了。这种想法和做法都是错误的。其实，反馈和改善才是授权过程中最重要的一个步骤。如果你的授权成功了，你应该鼓励你的被授权人，帮助他总结授权过程中的经验；如果你的授权失败了，这个步骤就更不能忽略，你需要和被授权人一起提出几个问题：任务的哪些方面没有完成？为什么没有完成？任务执行过程中出现了哪些问题？为什么会出现这些问题？你和被授权人可以从这次授权中吸取哪些教训？
授权是一个需要不断完善的过程，你和你的被授权人都应该把每次授权作为一个反馈、学习、提高的经历。
最后，记住一点：授权的目的是为了让你和被授权人做该做的事。
你不能把这个海洋煮沸
“原来授权里有这么多学问，”令狐冲拍了拍后脑勺，“怪不得我都没时间喝茶，而你却悠哉游哉。”
一提“喝茶”，方证想起这么久了，怎么开水还没送上来。
“智北，水烧开了没有？赶快上来沏茶！”
智北连忙跑过来，“水还没开呢，现在大概才40来度吧，您再稍等会儿。”
“今天怎么水烧得这么慢！”方证有些不满，“我去看看！”转过身对令狐冲笑了笑，“看来有些任务授权下去还真办不成。”
走进厨房，方证看到火上烧着一大锅水，“让你给我烧水，够我和令狐公子喝就可以了，你怎么烧这么一大锅？想三天三夜都不用烧水了，是吧？快舀出一些来，快！”
方证大师走出厨房，对令狐冲说，“你不能把这个海洋煮沸。时间管理也是如此。没有人可以在一天之内处理完所有的事情，即使是计划内的事情也有可能处理不完。但，这不是最重要的，重要的是你能处理完那些必须要处理的事情。”
“这个我知道一点儿，”令狐冲说，“有个朋友和我说过，要事第一。”
“噢？”方证满意地笑笑，“你能明白，那就更好了。”
“我还可以给你讲个故事，反正要等水烧开。”令狐冲调皮地笑笑。
“当年令狐公子在‘三战定输赢’的比赛中，所讲的故事至今言犹在耳。”方证夸奖说，“这次的故事一定也错不了。”
有一天，动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了。
于是他们召开了一次临时保卫安全会议。
在大会上，动物园园长认为，袋鼠之所以能从笼子里跑出来，是因为笼子的高度太低了，应该增高笼子的高度。
与会代表认为园长的讲话高屋建瓴、立意深刻，对于动物园未来的发展提出了具有高度指导意义的方向和极具可执行性的建议。因此，大家一致举手表决，赞成园长的提议。
大会过后，动物园有关部门把笼子的高度由原来的十公尺加高到了二十公尺。
第二天，袋鼠依旧从笼子里跑了出来。
于是，动物园的有关部门召开了临时保卫安全二次会议。
与会代表进行了热情洋溢的发言。大会一致认为，应该把笼子的高度增加到三十公尺。
第三天，袋鼠依旧从笼子里跑了出来。
于是，动物园的有关部门召开了临时保卫安全三次会议。他们认为，力度应该再大一些，把笼子的高度加高到一百公尺，看看那些袋鼠怎么逃。
隔壁的长颈鹿和袋鼠打招呼说，“你们认为，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”“这个很难说。”袋鼠回答：“如果他们再继续忘记关门的话，我想历史还会重演！”
木桶理论之时间弹性版
“精彩！精彩！”方证大师不禁喝彩。
说话间，智北已经送来一瓶开水，沏好茶转身退下。
“请。”方证举起茶杯。
令狐冲细细品味，余香袅袅、齿颊留芳。
“既然令狐公子已经知道了要事第一的法则，”方证放下茶杯，“你就可以每天制定一张计划表，列出今天和明天必须完成的事务……”
“然后，按照事务的重要性依次完成？”令狐冲抢着说。
“呵，都知道啦。”方证有些惊讶，“不过在制定计划表的时候，我想提醒你两点。”
令狐冲谦虚地放下茶杯，专心聆听：“请说。”
方证用手指了指旁边的水壶，“不知道是谁发明的暖水瓶，竟然能够起到保温的作用。有经验的人都知道，在向里面倒水的时候，不能倒的太满，这样保温效果才最佳。”
“我也听人说过，不知道是什么原理。”令狐冲思索着。
“好像是物理学的原理，说的是空气……”说到这儿，方证停了一下，“这些物理知识太枯燥，就不一一说明了。”又神秘地笑了笑，“其实是我忘记了。”
“不过，这个原理倒可以给我们一些启示。在制定每天的计划时，我们必须留出一定的弹性时间。俗话说，计划赶不上变化。如果你把计划表安排的满满的，万一出现了意外情况，你的计划表将会被彻底打乱。”
令狐冲感兴趣地向前靠了靠，“应该预留出多少弹性时间，有没有什么规律？”
“这个要依据个人的实际工作情况和工作效率。”方证亲切地说，“根据我的个人经验，在制定当天的工作计划时，你应该把80％的时间用于计划，把剩余的20％用于处理意外情况和其他情况。另外，预留出一定的弹性时间，你就可以避免落入‘帕金森陷阱’。”
“帕金森陷阱？”令狐冲好奇地问。
“是的。”方证进一步解释，“帕金森陷阱说的是，假如你认为你完成工作需要5个小时，在实际工作中你很可能需要5个小时才能完成它；假如�