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这是作为开场白的两段话，从里根这两段讲述中，我们不难发现他的叙事技巧：抛出听众所共知的典故或名词拉近距离，再以“我们”作为贯穿全场的细线，串起听众与演讲者的心灵磁场。
但是，讲述故事的时候，我们还要有选择性地使听众和自己的情绪结合起来，而不能全盘托出。
美国的一位前任总统吉米清醒地意识到自己肩负的责任重大，但又深感力不从心，往往被要事弄得晕头转向，苦不堪言。但美国人民却根本不肯体谅这位总统的苦恼，反而认为这是无能的表现，最终，可怜的吉米总统被赶下台。毫无疑问，吉米准确无误地意识到了国家面临的困难，可谓洞察力敏锐。但致命的是，他在对外的表述中，总是令民众和他一样觉得惶恐不安，毫无安全感可言，结果造成民众的绝望感，从而将他赶下了台。
所以说，能调动起听众和演讲者的情绪共振自然是好事，但这种共振的频率一定要有选择性，否则可能会造成意想不到的效果。
而在这方面，另一位前总统里根却与之正好相反。这位美国前总统每次进行即兴演说时，凡是面对复杂的主题，便暴露出令人吃惊的无知。从后来的事实判断，里根的“故作无知”显然是一种叙事技巧，因为看似他对所涉及的问题一无所知，却依然能果断干练地进行处置。而正是如此，在故事叙述的对比之下，美国百姓对他产生的神秘感与日俱增，以为他的才能是深不可测的，他的简明扼要式讲述反而使美国民众感到信心百倍。在有选择性地与听众达到共鸣之后，里根让很多人相信“美国的曙光”已然到来。
真诚和平等是关键词
在主题明确、能抓住听众的诉求并且让听众和讲述者一起进入故事的世界等前提下，依旧有不少故事讲述者不能赢得听众的拥护。究其原因，是因为他们失去了讲故事时真诚、平等的基本心态。
在这方面，医生、老师通常都能充当失败的案例，有网站曾经做过调查，当被问及最讨厌的一句话时，多数网友选择了“我这是为了你好”。
谁会为了这句看似苦口婆心的话在心里买账呢？大多数情况下，医生、老师成了网友的公敌，就在于他们表述观点时不恰当的方式，而正是这种不恰当暴露了他们在讲述之初即凌驾于听者之上的心态。
无论是工厂工人还是无家可归者，甚至是社会精英，如果不能平等地把别人看做和你一样是有智慧、有思想、能独立思考的人，那你的讲述就是白费心机，同样没有人会尊重你的想法，接受你的建议。因为在你的讲述中，他们能接收到的唯一信息，就是对听者的不尊重。
想要劝服别人的每个讲述者都有自己深层的原因，不排除其中包含着个人目的，比如涉及地位和财富的领域时，同时也可以包含利他因素，比如涉及气候和教育等领域时。如果你准备的故事是出于自利的考虑，至少要使听者知道，你是有自利的成分在里面，否则将使听者失去最基本的信任。自利的真诚和隐瞒的虚假相比，大家更愿意给前者一个机会。
熟悉戈尔的人都知道，他有夸大其词的习惯，会为了达成某些目标，而夸大自己在团队中的作用，殊不知这样做会无意识地表露在肢体语言上，从而使自己在听众面前树立起居高临下的感觉。因此，在讲故事的时候，一定要注意真诚等要素，而要想真诚，就必须保证自己的讲述没有过度夸大的成分。
夸大其词的习惯使得戈尔曾在1988年竞选时处在了四面楚歌的境地，他的竞选团队经过分析也认为，这样继续下去将非常危险，并提醒他注意自己的言行。然而，习惯一旦形成，岂是那么容易改变的。
戈尔曾经称，是他发明了互联网，甚至说是他在纽约的拉夫运河发现了有毒废物，而且还信口开河说道，小说《爱情故事》主人公的原型就是他自己……显然，现在看来这些言论只能贻笑大方。
口无遮拦的戈尔很快落入媒体和他的对手的大肆取笑之中，在这种舆论的引导下，戈尔的真实情景反倒不为人知，而实际上戈尔是一个认真的公务员。
祸从口出，戈尔的口误一直伴随着他的职业生涯，也因为如此，他失去了听众最基本的信任。当真诚受到挑衅，随之而来的后果也是难以承受之痛：竞选期间大多数报纸都或多或少报道了戈尔所说谎话是大是小的问题，而这也最终影响了选民心中的投票倾向。
这种习惯一直延续了十多年，一直到2000年，戈尔突然意识到故事讲述中真诚的重要性。他开始试图转变这种习惯，让自己坦白正直的一面展现在选民面前。但是，之前积累的恶习还是让他处在了劣势中。
按照此前政治辩论的惯例，候选人会针对不同的方案抛出很多数字，然后就彼此的数据进行争论。
戈尔擅长数字，但是我们要知道，太过专业的数字并不为人知，其背后所包含的意义，以及数据的真实性、准确性，都不在听众所清楚的范围内。所以，讲述者的叙述技巧就成了给这些数字增加温度且取信于人的关键因素。
然而，布什用数字将戈尔性格中更容易让人记住的问题以及他在数据精确性上随意的态度联系了起来。所以，当戈尔质疑他的一些数据时，布什就会回答说：朋友们需要注意了，对面这位仁兄的数据太多太惊人，而且，他很喜欢提数据，我就不得不想想之前他说过，他发明了互联网，噢，说不定还发明了计算器，这数字实在让人头晕得很。
结果呢？戈尔虽然已经意识到了此前丧失真诚的后果，在布什的不断提醒之下，听众联想此前戈尔的劣迹，要投出票的人开始犹豫。
事实上，如果要论谁的数据更为精确，恐怕这将是个见仁见智的问题。但是，由于布什的回应将戈尔此前的劣迹做出提示，特别是当众人得知戈尔辩论中所讲的三个故事均有夸大成分的时候，布什的回答开始引起了众人的共鸣。戈尔不得不继续为自己此前讲述的故事里丧失的真诚买单。
可见，如果在听众面前丧失了真诚，后果将是严重而深远的。我们在讲述故事的时候，一定要保持真诚和平等的心态，这样才能得到听众真正的接受和拥护。
适当引发联想
如果上述讲故事的要素你都能很好地掌握，那么接下来，听众想知道的是，从你的故事里，他们能收获什么，即“我们能从故事里得到什么”。
每个人都有故事情结。从孩提时代起，几乎所有人都是伴随着故事长大的，即使在我们具有了理性思维及思辨意识之后，评价一部文艺作品成功与否时，故事性依旧会被我们当做一个重要的衡量指标。
没有人不喜欢看故事、读故事，因为它能带给我们无穷的知识和无尽的智慧，最重要的是，它使这些知识和智慧看起来不再那么高深和枯燥，在轻松的阅读中得到有益的启迪。正如罗斯·斯图特所说：“一个故事能改善与他人之间的关系，怡人性情，使人恍然大悟；一个故事可以使我们沉思生存之意义；一个故事可以使我们接受新的真理，或给我们以新的视野和方式去体察大千世界、芸芸众生。”
但是，这种体察的方式还需要能适当地引发听众的联想，使故事的延展性得到进一步强化。试想，大多数情况下美食杂志上的哪些言论更能吸引你的注意？是“美味的，味道不错”之类的语言还是“一口咬下去汤汁鲜美”等。的确，叙述的语言也需要绘声绘色，才能在干巴巴的描述之余，为听者找到鲜活的感受。
要注意的是，在叙述的语言上，给听众以展望的机会应该要用有形的语言表述，而非线性的数据。
在一个组织里，领导者在为员工讲述前景时，许多人都喜欢用数字。例如：五年内产值达到三亿……试想，即使在这个愿景下领导者每天精神百倍地工作，但除他之外的其他员工是否能因此而加足马力？领导者满脑子的“五年内产值达到三亿”的目标能不能让员工感同身受？
领导者可能没有意识到，除他之外，没有任何员工能通过他的语言看到所描述的前景。而此时处在领导位置的故事叙述者，则有可能会因此而面临成倍的危险：有多少人会为看不到摸不着的目标而真心付出呢？
带着负面情绪的员工大多数会以沉默的方式反驳每一个论据。受到偏见的影响，听众会在心理上回避演讲者所说的一切。CEO可能会说：“我在财务上业绩骄人。”但是员工会想：“我们的付出能有相应的回报吗？”消费者会想：“售后的客户服务又如何呢？”当CEO给出一个新论据：“我们的产品线下游存在着巨大的市场潜力！”听众会想：“没错，但如果我们要涉足，需要付出什么样的代价？能给利润带来多少贡献？”这样的争论会持续下去，永远不会有赢家。讲述者越是费尽心思地争辩他的观点，听众就会越深入地为自己确信的反面观点辩护，并且准备好来日再战。因此，直接给出论据和原因的方法并不能引发人们对一个不同未来的渴望，这种讲述一般会以持续对抗的关系而告终，因为听众在演讲者说任何话之前就产生了抵触的情绪。
我们需要花时间发掘与自己的愿景相关的故事，一个能让员工看得见摸得着的故事，而不是一味地责怪员工不了解公司的愿景。
使故事生动活泼的秘密在于：要听起来足够真实。设想一下，我们在书本上看到“假如给我三天光明”这句话，和亲身体验海伦讲述这样的词句，那将是多么不同的经历。这种心理上的反差，就是由故事的鲜活程度所决定，而这种鲜活又从一定程度上延伸了听众的联想。
和书面文字一样，线性的形容文字流于平淡，缺乏立体感。同样，在故事的讲述中，引发联想可能较难做到，且容易被现实打断而沦为断章取义。因此，讲述愿景故事时，所需要的不仅是语言的技巧，还需要有足够的勇气。
2000年12月，鲍勃·纳德利就任家得宝公司首席执行官。他此前的资历可谓完美：他在通用电气这个美国最受尊敬的公司创下了最佳的经营业绩，也即将成为杰克·韦尔奇的接班人。家得宝公司当时的经营状况一团糟，纳德利开始着手进行整理。他引入了军事风格的规则，解雇了大多数原有的管理者，自己招聘新人取而代之，许多新人都来自通用电气和美国军队。
这的确是个好的开端，而且家得宝公司的财务状况有了根本改变，但是七年之后，纳德利被解雇了。这是为何？表面上看，事情的导火索是他不愿意降低自己高额的薪酬标准——自纳德利上任以来家得宝的股价下跌了7％，而他的薪酬标准仍然是个天文数字，所以这就成了问题。
但是，仔细分析可以得知，在家得宝公司的所有人员中，除了纳德利之外，其他人根本没有从他身上感受到持续愿景，即纳德利未能持续激发其他人的热情，于是这个开端不错的故事戛然而止了。纳德利随后也承认，当初太过专注于一种观念，认为其他事情自然会处理好的，而结果并不是这样。
其实，在企业的日常运转中，纳德利式的案例并不少见。如果公司的领导者不能引发人们对其经营观念的持续热情，首席执行官能否生存下来就成了问题。
引发他人对不同的事情产生愿景是领导者最难�