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美国创新在衰退?-第5部分

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  靠着设计诸如Quicken、QuickBooks和TurboTax等功能强大的廉价软件,Intuit为个人和小企业缴费纳税、管理账户、处理薪资等活动带来了革命性的变化。起初,公司以为自己的方向不可能出错。可1994~1999年之间,Intuit推出了8种全新产品,全都失败了。创办人斯科特·库克决心要弄明白这到底是为什么。分析了这几次失败后,他惊讶地发现,不管产品成功也好,滞销也罢,都是同一批员工在参与,使用的是相同的技术、品牌、分发渠道,瞄准的目标客户也一样。区别只在于“成功的产品为客户点明了一项重要又未能解决的问题。”他说,“没人尝试解决这个问题,是因为大家没看见。但突然之间,我们看见了。这就要求我们彻底转变思维方式,从大家信以为真的东西里看出不同来。”
  即便是非商业组织也可以站在“客户”(也就是组织必须满足其需求的人)的角度思考。学术机构的客户是社会大众…利用其研究、聘用其学生的人与组织。政府组织必须随着本国人口状况、经济,或外交事务(关系到国防、教育、医保和商业政策等)的变化,摸清人民不断演进的需求。基金机构可以把受惠人看成自己的客户,理解怎样才能最大限度地支持他们搞研究,提高他们的教育水平,帮他们创办企业,或帮他们过上丰富多彩的独立生活,从而更有效地分配资金。
  每一种需求背后都有一系列值得探讨的问题。做这件事,还有什么更好的方法吗?要是我们……会怎样?这是怎么运作的?为什么这行不通?客户真正需要的是什么?10年后的问题会是什么样?如何设计合适的问题,可不是件容易事儿。问客户“你想要这件产品具备哪些功能?”显然不如问“你想解决什么问题?”因为前者所得的答案,范围要小得多。进一步理解客户对产品用途的具体要求和限制条件,创新者还可以预测到客户没能阐明的需求,从而带来更有意义的创新。此外还可以利用问题为研发项目增添有益的限制条件。有时候,关注具体问题比较重要,也有的时候,你更想鼓励大范围的探索。

第1章 变革力(10)
我们在伊拉克泥足深陷,从反面指出了正确框定问题的重要性。美军参战使用的武器装备和技术,的确可以维持最低限度的人员伤亡。可这样的答案根本就找错了问题。军队准备了不使用地面部队作战的计划,可占领一个国家,你总得把皮靴踏上别国的土地呀。我们从没有为目前面临的实际问题,在技术、经济或感情上做过准备。
  人人往往把头脑风暴…处理已知需求的新方法…看成创新的“神奇”环节。它需要恰当地结合研究、创造力和足够的思考时间。一旦确认出了大有希望的想法,就应该及时通过市场调查、科学实验或原型机进行测试,此时方法论和纪律性就是关键了。
  回想一下我们高中上科学课学习如何设计实验的情形吧。有一回,为了完成高中物理作业,我和儿子用玩具弓箭在走廊上射了一个下午。之后,我们又用了几个小时计算弓弦的推进力,但没有得出确定的结果。虽然很好玩,可儿子实验报告写得最多的部分,却是在解决误差幅度…因为我们没有工具准确测量箭的射出轨道,以及弓弦的力量。教训:实验设计很关键。决定怎样测试,从哪里获得反馈,数据的批评性分析,全都是实验成功的要件。
  互联网改变了公司与客户的关系,打开了从前时代无法想象的沟通渠道,它直接,不经过滤,使得公司可以方便快捷地从客户库中汲取反馈和意见。当然,自由畅通的信息流动带来了另一个问题:你必须从一片嘈杂的噪声中把相关信息过滤出来。只有当你向正确的人提出了正确的问题,焦点小组才能发挥作用;而正如亨利·福特所说,倘若他问客户想要什么,他们肯定会回答说,要跑得更快的马。若然一个观念远远领先于时代,初期市场调查可能会带来误导。你必须做出判断,你是否强烈地相信自己的概念,哪怕没有得到积极的反馈,也要冒险采取下一步。
  一旦完成测试并对数据做了分析,就需要进行诚实的自我评估。提议的方案真的能解决手边的问题吗?预期需求足够重要吗?值得为它继续努力吗?有必要回头做更多的测试、尝试别的想法,或重新框定问题吗?对新产品新功能来说,从冒出最初想法到实现成功,说不定只需要几个星期或几个月。但开发和测试新药,或者研发足以颠覆固有典范的新产品,可能要持续数年或数十年时间。
  里德·哈斯汀斯(ReedHastings)…Netflix公司CEO爱租录像带,又老是忘记按时归还,不得不缴高昂的滞纳金。他对这一套厌倦极了,乃于1998年愤而成立“Netflix”公司。公司最开始只有一种租赁模式:用户租一张DVD,付4美元租金可以看一星期,外加两美元的运送和手续费。“光是这样还不够抢眼,”哈斯汀斯在回忆时承认,“它还算行,可我们需要一个足够抢眼的大突破。”他更深入地审视了业务,得出结论:按月付费的模式…并辅之以“动态排序”,让顾客随时有DVD可看,随时有更多可期待…应该行得通。于是,Netflix于1999年9月重整旗鼓,这一回大放异彩。
  为了让一个项目走入正确的方向,头脑风暴、测试、分析、调整…这样的循环你恐怕要来上好几回。很多时候,创新蕴涵的流程就像是骑独轮自行车。为保持平衡,继续向前,你必须前前后后地踩踏板。

第1章 变革力(11)
垂直创新
  创新流程既可能带来改变生活的重大突破,也可以带来对现有观念或产品的渐进式修正。第三种形式的重大创新,来自现有技术的全新应用。我称之为垂直创新。
  iPod就是一个精彩的例子。苹果并不是第一家生产便携MP3播放器、提供音乐下载和刻录软件的公司。但iPod把现有的技术元素按一种便于使用的方式整合起来。设计优雅的播放设备配合iTunes软件,动摇了整个音乐产业的根基,为苹果打开了新的市场,提高了我们所有人的生活品质。“这并不光是工程设计,或者下载音乐,或者第三方设备,也不光是市场。”苹果的前工程副总裁乔恩·鲁宾斯坦(JonRubinstein)说,当初便是他负责督导iPod的开发工作。“是所有这一切结合起来,再加上人们可以亲手操控iPod的零售店。一切配合得天衣无缝。我们所有人都想弄出iPod这样的商品。我们的热情投注于此。但最开始,我可真没想过它能卖掉1亿台。”
  事实上,许多分析家视为苹果核心弱点的垂直创新,反倒成了令iPod大获成功的因素。苹果采用了独特的视角,不再把下载音乐看成奇技淫巧,而把它当成一整套系统…并配合以版权保护,宽抚唱片行业。苹果利用互联网,不光让用户得以播放MP3文件,还给他们带来了绝妙的音乐体验。
  20世纪20年代,汽车司机越来越多,加油买油不够方便快捷,针对这一需求,人们推出了信用卡。后来,大来(DinersClub)和美国运通等公司又为它增添了就餐、住宿、刷卡购物等新功能,信用卡的概念变成了一项前所未有的大创新。反过来,借记卡则属于垂直创新。它采用的基本技术和信用卡相同,只是业务模型不同。它提供的服务我们现在觉得理所当然,都懒得去想没有它之前是怎么一种情况。
  突破性创新需要时间才能为人们普遍接受。渐进和垂直创新一般有着更直接的影响。保持三种创新的恰当平衡很重要。突破和垂直式的观念和产品可以发起全新的市场循环,推动机遇蓬勃发展,而渐进式创新则可以维持循环。
  爵士乐队的规模刚刚好
  凡在领导岗位待过的人都会告诉你,吸引和挽留最佳人才是头等大事。对创新来说,这意味着什么呢?最出色的人才能体现出五项核心价值观,并具备恰当的聪明才智、技巧、判断力、热情和动力。对新体验保持好奇和开放的心态,是这类人的天生禀性。为此,他们需要深刻地理解如何获得尊重,用富有感染力的热情把整个组织团结起来,对修修补补有近乎强迫式的欲望。“我们总是在寻找那些生来手里就握着电焊铁的人,”乔恩·鲁宾斯坦说,“寻找对产品、对创造流程、对技术本身有热情的人。”
  许多创新家在推出新东西的时候,并不太清楚未来将面对什么样的艰难险阻。他们本性上怀着几分天真,哪怕前进的路上必然会碰到问题,他们也不会感到沮丧。社会化网络LinkedIn的创办人雷德·霍夫曼(ReidHoffmanLinkedln)亲自指导过许多小型创业者,如Facebook、Flickr和Digg。20世纪90年代末,他加入了PayPal,负责PayPal团队包括应对银行监管在内的一切对外事务。“由于不清楚政府规范、银行业、欺诈手段、金融结构,以及所有的这一套东西,”霍夫曼说,“我们一头扎进了雷区…而且还不知道脚下就是雷区。可既然已经进来了,唯一能做的就是向前走…最终,在银行业大多数从业人员都置身事外的情况下,我们居然闯出来了。”类似这样的天真,其实也就是游戏心态,哪怕置身最苛刻的工作中也怡然自得。“我的社交网络里有一群真正喜欢玩技术的人。”霍夫曼说,“每当他们手里拿到一种小玩意儿,就会说,‘我能用它干点什么呢?’这根本有别于以目标为驱动的行为。”
  一小群才华横溢的人聚在一起,分享共同的目标和价值观,并掌握了足够的资源,鼓足劲想干出点了不起的事情…魔法就从这儿开始。就算是最终需要庞大的资源加以实现的复杂项目,最初的团队也应该保持小规模,减少对上沟通,以便在必要的时候迅速改变方向。
  在硅谷,人们往往用“两块比萨”准则形容小团队的最佳规模,也就是说,要是一个团队用两块比萨饼还喂不饱,那也做不出什么惊人创举。诺基亚的研究主管亨利·特瑞说,合适的团队规模“不得比一支爵士乐队更大”,只有这样,队员们才能即兴创作,彼此配合,而不需要有指挥站在前面,协调大家的一举一动。
  所有的爵士迷都知道,在最好的乐队,乐师们不光要具备一流的独奏技术,还要懂得如何彼此倾听,服务于音乐的共同愿景。尤其现在,产品和项目往往牵涉幅面很广的专业知识,寻找懂得彼此合作(甚至全球合作)的队员更是至关重要。领导者愈发认清了IDEO公司(一家顶尖的产品设计公司)所说的“T型人才”的价值。这种人既在特定领域有着深厚的知识,同时还能和其他学科的人广泛沟通。
  苹果公司的iPhone成了智能手机市场中的里程碑式产品,不光是靠技术。优雅、富有想象力的产品设计,以及了解如何将公众期待化为癫狂的营销团队,都是公司的制胜法宝。多种专门技术结合在一起造就了创新。管理层必须理解、赏识所有参与者的重要性,才能为不同团队之间的沟通大开方便之门,同时维持队员所得奖励的适当平衡。
  “英语里可以代替‘财富’的词语有十多个,创新、责任心和领导力是其中之三。”英特尔前任CEO安迪·格鲁夫(AndyGrove)说,“空谈责任心的公司,员工为所欲为;不敢松开扶
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