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东厂、西厂设立的初衷是监督官员，但是最后发展到迫害忠良、把持朝政却是设立者始料未及的。两厂的使命是督导官员，但其意志却是实现扩展、升迁和自我膨胀。要实现自己的意志、实现使命下的所谓业绩，在无法绕过专制体制、裙带关系种种障碍之时，只能进一步向软弱但清白的官员伸手，由此达到进一步控制朝纲的目的。
在企业中设立制度也是如此，任何人都有越过组织利益实现自我意志的潜在倾向，从而成为制度的潜在破坏者。创立者的意志一旦变成现实的制度，必然会被制度本身的意志所物化，创立者必须经常贯注新的因素、设立新的制度来战胜异化制度的敌人。
我们从西点军校的荣誉制度可以看出一点变迁的规律。西点的荣誉制度无疑是培育精英人才的重要手段，但是它的维持建立在所有的违规行为基本上能得到举报并受到惩罚的基础上。如果出现犯规者之间的合谋，那么这种制度就遇到巨大的问题。事实上，这种合谋几乎不断地出现在荣誉制度的历史上，1951年发生的事件是比较重大的一起。
1951 年秋天，西点制度受到了一次重大的挑战。这次挑战我们可以看作是西点校训的一种异化。这一年，西点的橄榄球运动员集体作弊，因为他们想在橄榄球比赛中为西点赢得荣誉，花了大量的时间训练，临到考试的时候，不得不选择作弊。风波起于西点官方收到的一封举报信，信中检举90 名西点学员在考试中作弊。这些学员中有三分之一以上是橄榄球队员。调查之后发现确有其事，学校最后决定开除所有作弊学员。以前，对这种事情，一般都是西点荣誉委员会处理之后就行了。但是，这次涉及面非常大。很多学员叫冤，认为运动员是在为学校争光，而且运动员考试作弊在西点绝对不止他们这些人，有些人还写文章登在报纸上，这在社会上引起了很大的关注。
这支橄榄球队的教练厄尔·布莱克（Earle Blake）就此还在纽约召开了一次非正式的记者招待会，他的儿子也是这次作弊的橄榄球队员。布莱克承认学员作弊是错误的，但是认为他们情有可原。因为繁重的训练和铁的教学计划使学员学习压力非常大。队员们希望在比赛中取得胜利，这就促使他们把全队的胜利置于学员的荣誉之上。而这都是为了“西点军校的荣誉”，为了通过体育运动这种形式来建立西点军校的高大形象。
西点的荣誉制度的确具有严酷性、绝对性和僵化性，从而促使某些学员不得不密切配合，想方设法避免惩罚。在这个案例中，西点的荣誉与荣誉制度之间并没有激烈的矛盾，作为一个球队是要争取学校的荣誉，同时也要遵守学校的规定。但是，球队的产生，其本身就有赢得比赛的内在意志，这种内在意志异化了西点的校训，使之向着加紧训练谋取胜利同时在考试中集体作弊的方向前进。西点橄榄球队教练的辩解实际上并没有触到组织异化的痛处。
企业经营中也是如此，大企业病就是典型的企业小集团利益压倒企业利益、对抗变革的表现。三株的总裁吴炳新将毛泽东军事思想运用于市场营销，在全国设东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。并创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的“扩大民兵预备役”战术等。这个方略最初取得了很大的成功，三株在全国迅速扩张，但是，这同时也埋下了失败的种子。
第三节 组织变革与利益集团（2）
三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理采用高度中央集权，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品。这种经营模式的好处是保证了集团公司利益最大化，资金快速周转。但随着集团的急剧发展，因为子公司对经营不负全部责任，子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象越来越严重。1997年7月，三株不得不实行转轨，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。但习惯听命于集团指令性计划的子公司却像笼中鸟，被关的时间长了以后失去了飞的能力，无法适应市场要求。在管理上，已经成为大企业的三株，同时染上了可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。各个部门之间画地为牢，形成壁垒，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损。这个关键的机构不改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久？”“典型的企业官僚症：干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的；干部终身制盛行，能上不能下等在三株体现得淋漓尽致。”
组织有组织的目的，否则不能成为组织。组织中的组织，也有自己的目的，每个人也有每个人的目的，这就成为谁能统辖谁、支配谁并且各方利益能否协调的问题。这个问题看上去非常复杂，实际上又很简单。我们解决这个悖论首先要搞清楚，什么是利益？除了一部分非常明确的利益之外，还有很多利益是由组织文化决定的。在西点，橄榄球队获得荣誉是很大的利益，但是在三株，赢得荣誉可不如赚更多钱的利益大。
在解放战争时期，由于大批投降的国民党士兵加入解放军，他们带来了各种旧军队的习气，军队需要整顿、强化信念。在这种情况下，解放军开展了“用诉苦和三查方法进行新式的整军运动”。本书第一章提到柳传志上军校时参加的忆苦思甜活动，就是从那时开始的。这样的运动，目的就在于让战士爱打仗，让战士知道如何为人民服务。这就是一种用文化改变个人利益观念的典型案例。
开展诉苦，在当时条件下是最联系实际并最为有效的阶级教育。自抗日战争开始后，国统区的兵役制度由募兵改为“征兵”。实际上，在极其腐败的旧中国根本不可能有现代国家那种全民义务性的征兵，国民党政府征兵的实质就是抓壮丁。有钱人行贿则可逃役，穷苦人才被捆绑押送到军队，靠官长的阶级压迫及枪毙逃兵的威胁强令其在营打仗。这些国民党兵绝大多数也是苦大仇深，一经共产党进行阶级教育，让他们联系受苦的实际，控诉国民党的阶级压迫，很快就使他们明白了谁是自己的敌人，应为谁当兵，为谁打仗的道理。对当时文化程度普遍很低的士兵来说，不需要多少高深的道理，一场《白毛女》，一场《血泪仇》，就能使大多数人声泪俱下，举枪高呼“打老蒋”。在各解放区都有这样的事，演出《白毛女》时，部队要事先收起子弹，免得许多人因临场激动而开枪，使扮演黄世仁的演员有性命之虑。通过诉苦，同样一个人，昨天在国民党军队中怕死保命，今天在解放军中却一下子就能变成无畏的勇士。人民解放军的一系列优良传统，可以很快改造这些不久前战场上的对手，达到西方一些人当年惊叹为“洗脑”的效果。
徐焰《军事家毛泽东》
为人民服务，肯定不是蒋介石部队的利益。但是，经过教育、文化改造之后，打倒蒋介石，就在很大程度上成为投诚士兵们的利益。这种利益与分田地等物质利益结合起来，就成为一种非常坚强的信念。这种信念一旦被个人真正接受，就是摧垮企业中利益集团的最主要的力量。
第三节 组织变革与利益集团（3）
通用电气公司（GE）铲除官僚主义的措施
GE的管理者时刻采取一系列措施警示每一名员工，协助他们杜绝“官僚主义”作风，免受“官僚主义”“癌症”的侵蚀！为了将官僚主义在GE这个庞大的机体中彻底铲除，从杰克·韦尔奇开始，GE上下齐心，共同来打赢这场战斗。
“免疫”——思想培训
首先，GE充分利用公司强大的价值观与培训体系，非常重视在员工培训过程中，向员工灌输反官僚主义的思想，让每一名员工具备官僚主义的“免疫能力”，营造反官僚主义的氛围。
扁平化
从组织结构上，GE果断裁撤冗长的级别，采取扁平式管理，过去层层的级别已经被杰克·韦尔奇大刀阔斧地砍得非常扁平，减少层次与级别。在GE中国，比如公共关系总监李国威、人力资源总监王晓军，他们到全球CE·杰夫·伊梅尔特之间，只隔了中国CE·孙礼达这一级别。这种管理体制下，没有官僚主义的土壤。
铲除条条框框
在GE拥有长达十年人力资源工作经验的GE中国人力资源总监王晓军认为，剔除对岗位的工作范围的条条框框，对于在实际工作中杜绝官僚主义也非常重要。从工作范围的界定上，GE不会将某个职位用各种条条框框去圈起来，告诉员工该如何做，不该如何做，不会去很详细地界定工作范围。
GE首先会告诉员工公司的战略目标、年度目标以及上一级的任务，让员工自己去分析，应该如何在自己的岗位上开展工作，为公司实现目标发挥本职的作用。新员工入职后的一周里，人力资源部会告诉员工需要合作的各部门同事，让新员工自己去与他们交流。上司与同事是员工的“内部客户”，内部客户的期望值就是员工工作的标准。新员工根据这个标准，得出自己的结论，应该如何开展工作，如何给同事支持、提供服务。这显然就避免了因书面化的描述而缺乏沟通与思考所带来的官僚主义作风。发散性地思考问题并进行及时沟通，而不是囿于条框之中，这是GE沟通、用人的特点。GE鼓励员工去主动承担更多的责任，开创更广阔的工作空间。
业绩考核
从价值观与绩效考核的角度上讲，GE对员工的考核一切以业绩为标准。在崇尚业绩的GE，“说得比唱得好听”，“只说不练”，而业绩不好的人，没有任何发言权。在GE，说某个员工出色，必须拿出事实与根据，用业绩来说明其为什么好、好在哪里，才能让人信服。
GE注重业绩的核心价值观决定了官僚主义在GE根本就没有滋生的土壤，官僚者在GE根本无法生存。
推行简单而有效的工作方法
GE不主张做10年到20年很长时间的业务规划，一般最多只做三年的业务规划。曾经有一位员工做了一份GE未来20年的销售预测，韦尔奇问他，你计划在毛里求斯销售多少，你知道毛里求斯在什么地方吗？
同时，公司也反对做那些冗长的计划、报告，或去做一个美丽的封面。GE中国公共关系总监李国威介绍说，GE主张简单、有效的工作方法，反对太多的程序导致官僚主义。
第一节 斯巴达与雅典：两个创业故事（1）
斯巴达与雅典在今天看来像两个创业故事，一个是强调纪律的企业，一个是强调员工自主精神的企业。这两个企业由于各自的系统走向成�