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为此，你的公司应该用什么标准评估新机会呢？你怎么知道是否在想法发展的正确时期提出了正确的问题呢？本章将在这方面给你提供一些有用的指导。
评估想法
好的想法经常在早期受到压制。典型的创新杀手便是像这样的问题：“预期的投资收益（ROI）是什么？”“这个机会会带来什么收益？”当然，询问关于赢利能力的详细问题并没有错，但很多常见的问题就是总得过早…在这些问题有时不可能得到回答的时期。
应该记住的是，没有一个大创意一开始就是90％确定的事情。以eBay为例，回到1995年12月，公司才成立仅仅几个月的时候，当初谁能想到这个刚起步的网上拍卖商有一天市场价值会超过500亿美元？
对一个新生想法要求财务回报的准确性…尤其在试验的早期阶段…是会适得其反的。这就像是看着一个才几个月的婴儿说：“哎呀，他不会走路，不会说话，他有什么价值？”
不要过早对一个想法下结论，目标应该是建立一个快速的迭代周期…让有希望的创新者开始行动，快速测试他们的假设是否成立，看从试验中能学到什么，并且快速重复这种学习。
根据我们的经验，在评估一个机会时，公司应该问的首要问题是：这个想法有多大的突破性？它有多重要？对消费者、竞争者以及整个行业会产生什么影响？潜在的市场有多大？消费者真的需要它吗？他们关注的是什么？换句话说，评估标准最初应该关注评估潜力…公司对一个想法应该多感兴趣，推进这个想法有多难，以及怎样将其付诸实践。
随后，下一步需要考虑的问题是：它的可行性有多大？技术的成熟度如何？我们拥有或能从其他地方…比如合作伙伴处获得资源、能力使之实现吗？我们有分销渠道将其推向市场吗？
当这些可行性问题得到解决后，需要问的问题是（关于经济的）： 我们能使之真正赢利吗？这个想法可能带来什么收益？相关的成本是多少？我们期待的利润率是多少？ 。 想看书来
第六章 在正确的时间问正确的问题（2）
这个程序…首先问想法的重要性，然后问可行性，再问赢利能力…很多风险投资者理解但很多企业不理解。大的组织通常很怕对一个糟糕的想法做过多的投资，以致不理解过早扼杀一个重大的不成熟想法所伴随的风险。首先而不是最后问赢利能力的问题，使得创新者基本不可能对财务预算做出令人信服的保证。结果，项目要么在早期遭到断然拒绝…作为一个“不好的”或“不确定”的想法；或者迫使创新者伪造项目的确定性，最终在众人面前失败。
在正确的时间问正确的问题，将帮助你避免过早扼杀有前景的机会，也会帮助你识别最有可能带来巨大收入增长的可行想法。
在这一点上，让我们回到评估程序的首要问题：这个想法具有多大的突破性？本章的余下部分，我们将会讨论为什么这个问题对产生创造财富的创新非常关键，以及在你的组织中怎样用一种可行的方式来评估创意组合。
渐进主义的局限性
大多数公司为达到无情的增长目标承受着巨大的压力，你的公司可能也不例外。如果你的组织在目前商业模式成熟、兼并盛行的时候增长放缓，你会怎么做？
或许你通过不断改进，至今仍表现良好，但是现在你面临效率降低的问题，“柠檬的大部分汁液已经被挤掉了”。或者你碰到难以应付的遗留成本（就像底特律的三大汽车制造商面临的医疗问题）。其他的压力来自产品真实价格降低以及顾客议价能力的增强，难怪如此多的大公司发现它们碰了壁。现在，谋求增长的管理者面临严峻的挑战。
残酷的事实是：“渐进主义”不能解决这些问题。企业无法再希望通过对老产品进行小小的版本改进，然后以同样的方式和渠道卖给同样的顾客，就能获得巨大的收入增长。不同口味的可乐，吉列剃须刀附加刀片，或者宝马3系列轿车的下一个版本…这些只能保持公司现在的收入。如果你在一个成熟行业，达到突破性增长目标的唯一方式只能是使用真正具有突破性的产品、服务或商业模式来激发需求。
突破性创新的逻辑也可应用于成本方面。大多数公司在现有的商业模式下难以保持效率。你真正应该做的不是关注如何逐渐降低成本，而是寻找从根本上再造成本结构的方式…如宜家在家居业、沃尔玛在零售业、西南航空在航空业以及戴尔在电脑配送方面的表现。
简单地说，我们认为现在获得惊人增长的唯一方式不是通过渐进方式的改进，而是通过突破性的重大创新。
突破性创新的定义
根据我们的定义，一个想法如果满足以下一条或更多就是真正的突破性想法：
1。 它能极大地改变消费者的期望和行为吗？
2。 它能改变竞争优势的基础吗？
3。 它能改变行业经济状况吗？
让我们依次思考以上问题。
它能极大地改变消费者的期望和行为吗？
记得在个人电脑还只有深浅不同的灰色时，那时它是家里最难看的物件？这是在苹果雇用年轻优秀的英国设计师乔纳森·艾夫以前的事。这个年轻设计师将创新融入iMac电脑。通过重新定位，将电脑作为一件艺术品，乔纳森·艾夫完全改变了消费者关于电脑外观的期望。同时，苹果公司通过连续的产品升级不断地改变着人们的期望。但是为什么只是电脑？记得MP3播放器吗？那是在iPod出现以前，现在iPod同时是音乐播放器和生活方式的象征。从那时起，它成为繁忙中听音乐的唯一方式。还记得那些大多数人在音像店买CD的日子吗？那是在iTune出现以前，iTune使我们仅仅用99美分就可以合法地下载差不多任何我们想要的流行音乐。 。。
第六章 在正确的时间问正确的问题（3）
另一个例子是关于PayPal的，它是eBay的支付系统，对用户非常友好。为了使网上转账安全快捷，PayPal对消费者和网商的在线交易方式进行了很大的改进，效果超越了eBay的预期。PayPal现在是最流行的在线支付方式…每年产生亿万美元的支付总额，很多公司（如戴尔、Sharper Image）的网上商店都将其作为一种支付方式。
还有个例子是雷克萨斯RX 400h，一款很酷的气电混合动力运动型多用途车（SUV）。这个例子表明提升消费者期望会带来回报。这款SUV和任何其他豪华SUV一样舒适且功效强劲，区别在于你能驾驶它从洛杉矶到纽约来回9次，而产生的尾气比在家里粉刷一个房间产生的气体还少。在宣告将发布这一新车型后，雷克萨斯得到了比历史上其他任何车型都多的预购订单。等待的消费者被邀请参与他们自己的车的诞生过程…车投入生产前他们可以在特定的RX 400h上签名，然后跟踪配送过程，这和跟踪联邦快递的包裹相似。同时，由于需求远大于供给，潜在的买主愿意支付超过标价10 000美元以求更快地买到车。而此时福特和通用汽车正进行着价格战，挣扎着看谁能在最低利润下幸存。
这些都是突破性创新改变消费者期望和行为的例子。
它能改变竞争优势的基础吗？
药物遗传学…研究个人的基因遗传怎样影响身体对药物的反应…正在改变制药行业竞争优势的基础。传统的制药模式关注发现药物…以一种近乎蛮干的方式测试成千上万的混合物，看哪些能起作用。这种模式从19世纪行业起步以来基本上保持不变…唯一的变化在于今天的药业巨头管理药物测试过程的规模和效率。但是，现在很多新公司出现了，如安进公司（Amgen）、基因科技（Genentech）和健赞（Genzyme）。这些公司的商业模式关注于理解病理机制（如遗传疾病、免疫系统紊乱、心脏病、癌症）和制造针对病理的目标产品。他们的承诺是“个性化治疗”…治疗与个体的独特基因组成相匹配。有趣的是，当制药公司里主要是化学家（这点生物学家是反对的）时，快速发展的药物遗传部门雇用了大量的微生物学家、遗传学家等。围绕基于基因的治疗的创新，基于与传统制药完全不同的技能和资产，新型的制药公司从根本上改变了行业。
它能改变行业经济状况吗？
美国线上租片服务影视门户网（NetFlix）于1999年推出，它通过挑战百视达（Blockbuster）和其他竞争者的传统思维，改变了我们的租碟方式。消费者不用到实体店去租/还碟，他们能够在网上租碟收看，并且通过电子邮件还碟。凭借一个用户友好的网站、大量的影片以及在零售商如百思买处有效的推广，影视门户网快速走红，现有会员超过700万。
影视门户网从根本上挑战了现有行业的价格体系，整个行业的收入是800万美元，而逾期费就占了100万。影视门户网并没有要求消费者为每部电影付费并收取昂贵的逾期费（影视门户网的创立者里德·黑斯延自己以前就曾支付逾期费），而是采用预订模式，用户能够选择租借他们在一定的时间内想看的多部电影，并且可以根据自己的日程表灵活地归还碟片。用户不用交逾期费，当然，他们越快看完一部电影，就能越早还碟，从而能够接收下一部电影。由于这种新的在线DVD租赁商业模式，影视门户网跃居领先地位，而百视达认为这是一个不确定市场，延迟了5年才进入。沃尔玛也进入了这个市场，但在2005结束了这个业务，转而支持影视门户网。
第六章 在正确的时间问正确的问题（4）
突破性并不意味着冒险
对于很多管理者来说，“突破性”这个词也意味着“激进”，会使他们感到紧张和不舒服。他们将“突破性”视为欠考虑并且高风险的事业，或者说呈现出激进的高技术发展。但是“突破性”创新并不意味着做冒险（例如不确定和昂贵）的投资。显然，当一个企业在核心业务之外，在全新的产品类型和市场尝试创新时，风险通常会上升。为什么？因为这些领域是企业完全不了解或知之甚少的…也就是说没有能力基础（竞争需要的技能）。很多高层管理者需要明白，你应该以一种突破性的方式进行创新，而不是以一种完全疯狂的方式做事情。
以星巴克借记卡为例，常客可以用它购买咖啡，而不需要带现金。这在快餐行业显然是一个突破性的创新，以前从来没有人问过：“我们怎样使人们愉快地提前几天或几星期支付他们的咖啡钱？”根据我们的定义，这种想法是突破性的，因为它有改变消费者行为和行业经济状况的能力。但是，它有风险吗？这种卡给消费者带来便利，它依赖于已经建立起来的、广为人知并被认可的技术（磁条信用卡）。而且星巴克在决定是否将这种想法进行推广之前，可以首先在一些店铺中进行简单的测试。所以风险是很小的，但是回报却非常丰厚。在推广的前60天内，追求方便的消费者抢购了230万张卡，同时给星巴克带来了6 000万的预付款。此后，星巴克又售出了2 600万张卡。现在仅此一项创新就给星巴克带来了10％的销售额。
另外一个例子是特普罗（Tr*elpro）。它是第一个在行李上安装滚轮的公司，这是由最初的滚轮箱开始的。滚轮