按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
轿颐且哺醚试惫ね奈侍猓暇刮愎ぷ鞯娜耍涫稻秃凸郝蚬静返摹肮丝汀币谎＜偃缒悴涣私庹庑肮丝汀钡南敕ǎ绾稳ヂ闼堑男枨竽兀�
而你又如何能让员工以外的顾客满意呢？
有人说：“无知是一种幸福。”我绝不同意，我觉得无知会使人失去判断力。
下面我将列举出在主管对谈或其他会议中，询问手下销售代表的所有问题。从对谈中发现的答案，远比他们个人档案中的讯息来得有用多了，而且这样做，也让我更加了解员工，并从而知道如何才能激励或去推动他们。
问题（面谈最好是在办公室外，一个较轻松的环境）你的背景是什么？请你自我介绍一下。
谁是你成长时，最为推崇的模范偶像？为什么？
你做过的事情中，哪一件最棘手？
到目前为止，你最满意的成就是什么？
一生中最糟的时刻是什么时侯？
什么会让你激动或激励你？
你在休闲时间里做些什么？
描述一下你遇过最优秀的经理、教练或老师？
以一名经理或领导者而言，你认为我应该如何改进自己？
公司能做什么样的改进？
你喜欢受到什么样的待遇？
注：不要轻视最后一道问题。问这个问题，让我发现有一名员工因为听到可以拥有一间私人办公室而雀跃不已，跃跃欲试，于是我给了他一间私人办公室。从那时候起，他的业绩就节节高升，从没掉过。
问以上这一组问题，你可以得知很多有关个人的资料，并且发现如何激励员工的方法，及如何与他们一起工作的关键因素。这些问题听起来很简单，问起来也很简单，但是，请记住，花一些时间将搜集到的讯息适当地运用，而且要实地去执行。你也许可以发展出更好的问题，但是现在，我要非常直接地问你最后一道问题：对于那些为你工作的人，你了解多少？
工作守则假若问问题是主管会谈的精髓，那我现在推荐的个人审核和评比流程，就是它主要的骨架。评估的过程，绝对需要有效的沟通技巧，但是失败也常在过程中产生。它之所以失败，源自于身为领导者的人，无法明白地历清被评估者每天、每月，甚至每年的目标。但是，失败可以不必发生。
就是要沟通。
在克利夫兰，我的第一步是拟定一个“全区共守公约”：一个我们必须共同遵守，而且要努力达成的行为守则。每年的开春大会上，我会先行公布共守公约，因此每位业务代表在到我办公室进行主管会谈之前，就已经签名保证遵守，并支持此守则。每个人都必须如此，没有例外。 这个公约中的许多条款，是我在克利夫兰第一次公开演讲内容的一部分。我会不厌其烦一再重复强调，是因为人们于第一次所看到或听到的事情，往往没有办法一次就完全融会贯通；同时根据许多不同的沟通理论显示，人们对所听所看事情的记忆保存率，可能只有20％。这就是说，重复同样的讯息五次，你才能将它百分之百传播给听众。
一份守则公约应是一份随手可得的指南，是一份指引部门达成未来目标的摘要。我将守则发给每位员工，要求他们将它张贴在明显的地方，而且我也定期在开会时，利用投影机或幻灯机，在银幕上放映守则公约，以便经常提醒大家。你的业务代表或经理，应该会自动在柜子或办公室墙上找到地方摆设或张贴本守则，假如这种自动自发的情况没有发生在你的办公室，我想，你就必须重新制作工作守则，因为一定是原来的那份没有吸引力。现在我们来看看守则内容。
全区共守公约我们将达成营运计划。
我们将会满足顾客的各项需求。
我们将秉持诚实、平等、尊敬和互重的态度来对待每一位顾客。
我们将会剑及履及地管制品质。
我们将会建立、保持高度的期待标准，并赞扬绩优者。
我们将会以身作则地领导。
我们会团队合作。
我们会努力保持公开沟通。
我们将会固守施乐的营运政策和伦理。
我们将会鼓励个人职涯发展。
我们将会努力促使公司各层面都有少数民族代表。
我们都将努力保持专业性的工作环境，并尊重公司财产。
稳固的模式我还有一样东西要与你分享。那是一份经理人开始写年度营运计划前，我传给他们的备忘录；再一次提醒各位，这种动作应该发生在与员工进行“主管面谈”之前。或许你会疑惑：“你刚刚提到的个人评估到哪里去了？”不要急，我很快会再提到，因为在个人评估之前，如果没有客观的评估标准，你就不该贸然评核员工的表现。一份有效的营运计划评估绩效标准，就是一份客观的标准，它会让经理人及业务代表们没有“被人骤下判断”的感觉。
千万不要急就章地开始个人评估及主管面谈，除非你已经有一个“面谈”及“ 评估” 的客观标准。不过也不要因噎废食地等待过久。
致：全体管理幕僚发文者： 销售部地区经理法兰克·派斯特主旨： 一九九×年营运计划准备、筹划，并确实执行一个明确营运计划是最基本的要求。身为一名领导者，拥有一份紧凑、可重复使用，而且人人都赞同的流程更是重要。
我希望你们能用以下的模式来准备你们一九九×年的营运计划：
·使命陈述：
·顾客满意度： 你的小组如何让顾客满意？
流程： 你将如何经营事业计划？
——每天——每月——每季——活动—— 30/60/90 天预测·人力资源管理： 员工满意度——行动计划——职涯顾问——回馈——晋升·营运成果的关键策略：
——前五十名客户——新产品上市——训练——非使用者之开发、渗透·团队及个人成绩认同：
·工作品质：
小组中的每位成员都应该参与此营运计划之发展与完成。
敬谢法兰克·派斯特上面这份备忘录是我在圣诞节之前传出去的，目的是让我的经理能在新的一年刚开始就完成他们的计划。有些经理人会在读完这份备忘录之后，马上着手撰写一份计划，接着就举行小组会议，将任务分配完成，各自去执行分内的工作。这样做固然可以，但是最杰出的经理人会问他所有的业务人员：
“好了，现在我们要如何向克利夫兰交代呢？”他们会共同去拟定这份计划，而在共同拟定的过程中，他们也发展出“个人评估”的各项标准（最后会被用来评估他们自己），就像一份个人合约一样。不要把“营运计划”的观念想得太复杂，只要把它想成“缝棉被”一样，组成棉被的每块布，就是每名业务人员该负责的计划目标。我与业务代表在主管会谈中所做的，就是将这一床由经理人及业务代表共同缝好的棉被再度分解。我会评估这名业务代表的个人合约，根据之前的工作守则及该业务小组的营运计划，去评估该名业务在整体计划中所扮演的功能。有了如此客观的评断标准后，在“个人评估”
中，“沟通”才是件可行、可能的事。
一条不太难缝的棉被合约是一份单页或两页的简单文件，其中将达成团队计划个人必须做的事项，依重要性顺序列出。不过我所关切的不光只是写出要求，还要在“个人合约”中再进一步点明，要真正达成卓越的成就，他们必须付出哪些额外的努力。
了解我在做什么吗？
所有的权力和责任，都将从我身上转移到经理人身上，然后再到业务代表身上。业务代表是整个营运计划真正的撰写人，经理人则是负责协调、指导和调整方向，也是将整条棉被组合在一起的裁缝师。
实现这个流程的最好方式，就是让每一位经理和业务代表在拟定营运计划前，先了解成功真正的要求是什么，并且赞同它，这就是为什么我要深刻思考克利夫兰所有人必须共守的法则，并由每个小组各自发展其营运计划的原因。让每个人都认同你的作法是最重要的；假如你独断地由上而下强制订规定（尤其是当规定出乎他人意料之外时），就很难让别人心甘情愿地服从或热心地协助你；在另一方面，合约也将会鼓励认同感，因为每一个人都参与了它的制订过程。
为奖励团队合作，合约的标准内容必须由每个小组各自合作发展出来。
首先，经理人会说：“就整体销售而言，我们必须达成这项目标。但是，我们要如何去达到呢？接着我们又该如何做，才能将业绩再提高呢？你们都看过法兰克的备忘录了，我希望我们能打败其他各组，成为第一名。”
假如每份合约都是由小组成员自己订定，那么每个人就都必须将自己的能力考虑进去；假如一个小组定下全员都进入总裁俱乐部接受表扬的目标，那就表示每一个人都必须提升自己的贡献度，以超过基本计划额的20％～50％。我要每位小组成员做的就是先自问以下的问题：我们如何做？我自己如何做？假如每年小组有3 个人要每星期都打10 通电话，才刚好达成去年的业绩目标，那我们需不需要规定今年每一个人、每个星期都要打30 通电话，使工作量增加50％？还有，去年每个星期我们都做一次产品示范，今年我们是不是要增加为每星期两次？每个人都可以接受吗？同意或不同意？
前面所陈述的流程，不仅让每名成员协力发展他们的营运计划，更从此产生个人的评分卡。这种作法不是个一刀两断的切饼干机，它会使每项计划都反应出每一位成员的想法及看法；而借由自己拟订的过程，业务代表就不会老是回头后悔，然后抱怨这些目标根本就不真实。
没错，我知道只要不断施加压力就能将每一个人都推向前，而且，这种压力有它存在的必要。但是经理人的工作应该就是要诚实并确切地指导手下的业务代表，而不是只有单纯的压力，如此他们才可能创造出一项可能达成的目标。“总裁俱乐部”也许完全超乎一位全新销售人员的能力，但让他们试试也不错，只不过经理人必须为这名业务人员的无法履行合约，负起成败的责任。
经理人不再是无所事事的旁观者，他必须在计划开始执行之前，就确定目标计划是可行的，而我也确使每一位组员相信，我会在目标未达成后，当着他们的面指着目标计划问道：“为什么你们计划全组会员进入总裁俱乐部，却只有两个人合格？”
这会使得一切都无处可藏，没有借口。假如经理回答道：“他们订的业务目标太保守，才未能进入‘总裁俱乐部’！”那我的答复是：“你为什么会不知道？”
压力现在在经理人身上，他必须避免让部属将个人合约看成是一张不踏实的“个人梦想”列举清单。假如你希望某件事发生，最好全力以赴，它才会实现。
保持战果我会给读音诸君一份合约的范本，不过首先必须先做一点背景介绍。我们每个月都会回顾这些“合约”，并加以评分。你的事业周期也许不一样，所以不见得必须每个月回头检视，但是在施乐，由于我必须按月评估，�