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不要想偷偷地进行裁员，最好能够遵守公开、一切在桌面上行事的原则。
人事案不应该有任何黑暗面，即使我认为最后可以拯救该名问题员工，我也会立即告诉他发生了什么事。我会打这电话给他，并如此说道：“我相信我们可以反败为胜，但不怕一万只怕万一，我还是先告诉你了。”
另一个秘诀是：不要在盛怒中开除员工。事实上，应该说不要在盛怒中做任何事。我一直如此告诫自己，但那并不是容易做到的事。我经常发现，如果为某件事生气了超过24 小时再去思考如何处理，虽然我可能还是很生气，但此时做出来的决策通常都会比较有效率，而且进行起来也比较顺畅。
我会使用一种拼字方式，来检示我即将采行的举措，及可能会带来的后果。
我使用的是一种叫做“如果是？？该如何？”的测验。如果是业务人 员没有受到完整的训练该如何？如果是我未发现所有的事实该如何？如果我不能立刻找到人补位该如何？
我同时也要求经理人必须一起来做此测验。如果有一个很强势的经理，也想开除该名员工来解决问题，此时我就会要求他一起来做这项测验：“你是否已经将他所犯下的错误都记录、搜集起来？如果你没有如此做，该名员工可能会提出抱怨，你不会想在拼命达成计划时又旁生枝节吧？你已经确认这些都是事实了吗？也许你并不知道全部的故事，这样贸下决定，是不公平也不合理的。”通常，我并不需要主动取消决定，这样的冷静过程就可以发挥最严密的检核效果；如果没有发生预期的效时，我就会主动参与。这样不是要让经理人扮黑脸吗？也不尽然。我宁可引导经理人慢慢去开除一名业务代表，这样总比推着他去下决定好一些。要教一个人学会主动是很困难的，但是我可以调整速度慢慢从事。
莽撞行事即使是最不能容忍的愤怒，也必须冷静地思考化解。在明尼苏达州时，我并不知道冲动开除一位业务代表，也会让我惹上大麻烦。还好我很幸运，事情并没有真的发生。
我办公室有一位年轻人工作得很辛苦，虽然他正在进行行动矫正方案中，但是他的工作表现并没有太大的改善。提姆（我为他虚拟了一个名字）走向我要求休假，他想去犹他州滑雪。“你认为这是个聪明主意吗？”我如此问道，”你这个月必须要留下来做计划。”他向我保证，他一定会做到，而且他确实需要一段时间的休假。我告诉他就照他的意思去做吧，因为我料定他无论如何都无法达成任务，因此他可能想尽快将假休完。
隔了一个礼拜，我刚好和另一位业务代表一起进城，并站在街角吃热狗果腹，你猜我看到谁西装笔挺，一副正打算去上班的模样？你猜对了，就是提姆！我将热狗丢到垃圾桶中，并说道：“走吧！玛莉安，让我们去看看他到底在搞什么花样？”我们尾随他来到一家大型保险公司的总部。我突然福至心灵，将公司名称抄下来，待一回到办公室，立即打电话去询问他是否在此地上班。该公司的接线生向我证实了他确实是在这家公司上班，并打算帮我接他的分机。我挂断电话后，感到从未有过的愤怒。
我打了提姆的电话答录机，描述我所看到的情景及所得到的证实，并当场就开除他。
我其实不应该如此莽撞。如果我愿意多等24 个小时，想想后果，一定可以看到其中潜藏的危机：第一，我并没有权利开除提姆，必须等我的老板同意了，该项开除案才成立；第二，如果他尚未列入该家保险公司的员工名录中该如何？每个人休假时都有权利做任何他们想做的事，更何况我已经要求他进入行动矫正方案中。但是这项突发的裁员行动，将可能会破坏原有的流程，并产生错置的现象。
由以上所得到的教训：即使一切都已经被切过或是榨干了，还是要再切或是再榨干它一次。
受之适足以害之有些施乐的经理人员对于使用行动矫正的流程颇为迟疑，但是我一点也不会。初到达克利夫兰时，有几乎2/3 的业务代表未达目标计划，但是其中仅有一位被列入矫正方案中。我问及小组的经理人，为何他们不使用矫正计划时，得到了各式各样不同的借口，由“他很认真工作”到“我没有时间做文书工作”等，不下数十种，但基本上，原因都出在他们不想伤害任何一个人的感情。
伤感情？如果这些人因为表现不够杰出而被开除，他们的感觉如何？如果身为经理人的你，因为所带领的团队表现不佳而被迫下台，你作何感想？
我不认为矫正计划一定会带来开除的后果，相反地，我认为矫正计划是避免不良后果的良方。问题一显现出病症，就可以采取行动矫正计划予以修正，我不想让我的员工错过任何可以进行自我改善的机会。
刚开始，员工可能会火冒三丈，“你只不过想将我踢出去而已，法兰克。”
“不，我绝无此意，开除你的成本我付不起。我们已经花了数万元的教育训练费来训练你们，我只是想要让你回复到当初聘用你的工作水准。如果那是不可能的事，我将把这个责任归咎给整个团队，当初是它认为你可以胜任这份工作的。”
我利用行动矫正方案使得人员可靠度大为增加。现在翻回第六章，在此章中所谈到的“个人合约”就是最佳的指标。如果业务代表不能完成合约中所开出的条件，就有必要采取矫正行动了。为何犹疑不决呢？等待会儿洞愈破愈大，犹疑会让顾客受到伤害。矫正方案和做好人是两码子事，如果矫正方案失败对大家都不好。这项方案不允许任何人失败，每一年，我区域内的员工接受行动矫正计划的人数都名列第一，但是我所属的区域也是送最多业务代表进入总裁俱乐部的一区。
绑手绑脚的牵绊如果人事决策拖延过久，你就得开始面对其他的问题，例如友情。友情会纠缠住你，不论你愿不愿意。其实你也不见得会 排斥这种纠缠，以我为例，我在克利夫兰所交的朋友都是终此一生的好朋友。事实上，看着朋友在不同的管理者之间来来去去，我便很清楚自己所建立的团队流程运作得很好，因为有好些同仁都是由点头之交慢慢成为生死之交。
这种友情很伟大，但是必须公事公办时，它也可能造成组织的瘫痪。如果我再等上八个月或一年再告诉乔治·欧本，我认为他应该不要领导团队会比较好，那我可能就无法完成工作。我之前对乔治说过，我们已经是好朋友，但是我深觉他在客户面前是第一把好手，尤其是与最高客户主管过招时，这个角色对他而言比当领导者要好。就因为乔治实在是太好了，其实是一个人拖着整个团队走，为他们做了太多，使我想改变这一点。我的作法是将他调去负责几个全国性的大客户。乔治试着要改变我的决定，有一天，我们还花了一个下午讨论这件事。最后我们走出办公室散步，我告诉他，没有别的选择了。
今天，如果要组成一个施乐的“全明星”队，乔治会是我的第一个推荐人选。他的表现非常杰出，但是如果他一直在克利夫兰担任原来的工作，就不会有今天的成功。再回到我先前讲过的话：“犹豫不决的人注定要失败。”
如果我犹豫，延误时机，乔治和我的友谊就成为阻碍，最后就会有三个输家：
施乐，失去一个明星员工（而且从不知情）；乔治，失去成就卓越的机会；还有我自己。我失去什么？一份友谊。因为当时我永远不会满意乔治在原有工作职务的表现，而我们的友谊也无法承担那样的压力。
集体维修下面是一个检验你的组织是否有人事问题的迅速方法：查看你的求才档案。上次面试人是在什么时候？如果已经超过一个月，你就有人事方面的问题。初到克利夫兰时，求才档案里几乎一无所有。我告诉我的经理人，我们会开始面试，而且不会停止。求人征才不是琐碎烦人的事，它是件必做的事。
如果不是有最佳人选在手边，最后你就会面对必须滥竿充数的困境。而我确信你看过“我快要溺死了，随便给我一根稻草吧”的情况，一定和我一样多，到最后类似的稻草就会愈来愈多，并导致失败。
许多主管会抗拒花时间在求才这件事情上，因为他们认为这些时间是没有生产力的。事实正好相反，一个月花几个小时就会让你有大收益。曾经在某个月有两个年轻的试用人员卖掉了两台中价位的影印机，做成了他们生平的第一笔生意。那个月如果没有这笔业绩，我们就不可能达到业绩计划。我是否乐于花时间雇用他们？肯定是！
我是否乐于花上不止六个月的时间，去说服派翠·依莉庄度从芝加哥转调到克利夫兰来①？当然乐意！我不止获得一个模范小组领导人，更获得一位模范女性员工。她像块磁铁般，将最卓越的女性人才吸引到克利夫兰来。有些经理烦恼地对我说：“我们就是找不到合适的女性及少数种族员工。”我一点也不同情他们，因为他们并没有努力尝试。他们并没有产生“磁场”以① 我并不是乱挖别人的墙脚，事实上施乐也不同意类似挖角的行为。不过当时芝加哥没有能够满足她的机会，而我也获得了她的上司同意。
吸引这些人，只是期待着那些少数种族裔的超级营业人员会从天而降到办公室，对他们说：“嗨，这里没有其他的少数种族，就是没有别的竞争，工作起来一定很棒！”
除了上述之外，请容许我再加注几点。不要，我再重复，不要为了填补空缺、为了补足注定的雇用额，或是为了让自己觉得是尽了公民的责任，而去雇用少数种族或女性员工。这对你的组织及你所雇用的人而言都是一种伤害。“我已经补足了公司法定雇用额”的想法，是一种廉价且懒惰的想法。如果你有个良好流程去雇用女性及少数种族员工，“适才适用”自然会产生。如果情况并非如此，错误并不是发生在没有合格的女性及少数种族身上，而是发生在“征人求才”的流程上，或更糟的（简单该说是糟透了），你的组织并不受到女性或少数种族的欢迎，甚且是他们不受到你组织的欢迎。这两种解释任你选择，但它们都是令人无法接受的。
我一直要读者“盗用”我的作法及观念，而在这里，请你盗用施乐的作法，因为它的运作真的是“色盲”、“性别平等”、“种族平等”。而它又是如何发生的？绝非偶然！它不是来自一个虚情假意的程序，是我们的真诚使得它发生的。我们努力地建立，直到它成为我们的第二天性为止。施乐之所以能再度成为一个健康的组织，就是由于工作团队中的多种族包容性。如果我对这一点稍有迟疑，只要和我的女性业务代表贝芙·史密斯（BevSmiih）到莱特派特森空军基地（Wright…patterson Air ForceBase）去逛一圈，就可以清除这项疑虑。因为只要和她一起走进基地，你会发现每个人都向你热情地打招呼，那感觉真的棒极了。贝芙是个非洲裔美国人，更是个令人印象深刻的业务代表，她可说是我们雇用的标准范例。
自己播种自己栽将聘用人才当成�