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直到今日这些话仍在我耳边，每当我面对一个不快乐、失落感十足的部属时，我也经常沿用他的智语来鼓励他们：“如果情况真的很糟，如果公司真的让你觉得非常不合理、没有弹性，还有许多别的地方可以工作。也许你在别的地方工作会更快乐、更成功。”
父亲这次的判断就像他每次的建议一样，完全正确。我固然已经是名很好的销售人员，但我仍不成熟。审查团员所看后果的，并不是针对某个问题的特定答案，而是整个思考过程。我太过急躁，总是一下就跳到结论。在我的回答中，有着太多的“我觉得？？”，而不是深思熟虑、理性的反应。这样的启示让我有机会去看清审查团所问的问题背后的含意，并且体会到自己的回答其实是在告诉他们：我没有耐心、性格急躁，是个独行侠。在兵荒马乱的危机中，如果面对一个动摇畏缩的销售团队，我可能就会将他们赶到一旁，想要独撑大局。这种急就章的风格及领导方法，可能会导致施乐许多隐忧。
如果没有这层认识，我可能还是没有耐性、性格急躁，是个独行侠，而最终我也可能到别的地方工作。但是，我决心要在施乐工作。
父亲建议我去向上司及施乐其他主管，请教该如何处理某些特殊情况，更鼓励我到处询问不同的意见及方法。我照着他的建议去做，并因而受益不少。就在我第四次，也是最后一次接受审查团评估之前，我找了另一名业务代表，让他问我大约20 个不同的问题，并逐一修正自己的回答。做了这样的准备之后。我的付出见到了成果，审查团改变了之前的“判决”，并为我背书，建议让我成为管理阶层的一员。回顾这段经验，我认为这样的晋升评审过程是应该的。先前我还没有准备好成为一个管理者，所以前审查团的拒绝是理所当然的。许多人在第一次或第二次被拒绝后就放弃，但我并未放弃，因为我决心“想”成为一名管理者。不过，仅有“想”是不够的，审查团的拒绝促使我成长。
比教练更“教练”
这本书不是自传，我也无意喋喋不休地去描述个人来历。但是，我必须再提一件事，因为官与我在明尼苏达及克利夫兰的成功有直接关联。在哥伦布成为销售经理时，我的直属上司是奈尔·拉密（Neil Lamey）（事实上，他也是那个不在乎我过去动荡不定的工作纪录，决定晋升我为管理阶层的人）。奈尔可说是我曾有过的最好上司，他帮了我不少忙。
为什么我如此说？因为奈尔就像个“终极教练”，他让他的部属觉得自己无所不能。他运用个人的热诚及独特的领袖气质，建立了卓越的管理团队。
光是每天去上班这件事，他都会让你积极得像一阵风。你会想去销售，去领导你的业务人员——即使那需要到地狱一趟再回来，以取悦他。
他告诉我：“你也可以做相同的事。”因而我更进一步运用他的技巧，自行结合一个可以由管理阶层向下推展到业务阶层，紧凑而运作良好的新系统。
在明尼亚波里，我运用的就是这套新系统。汤姆·史都华虽然很满意他所看到的业绩表现，不过他并未像许多人一样把爱将留在身边——谁会想要失去自己最佳的战将呢？他认为我应该到一个更大的战场。
就像奈尔一样，汤姆也传授了我极有价值的一课：不要死死抓住你的人，要晋升他们、驱动他们，尽你所能地让他们快速行动。
其中道理很简单，你让更多的人快速进展，愈多有快速进展天赋的人就会被吸引到你的运作体系里。死抓住一个人，并尽量长期运用他的天赋才能，对于想追求成功的你固然是个极大的诱惑，但你终究是在背叛他们，最后他们也会知道这个背叛的事实。汤姆的例子让我体会到这点，因而我也决心在克利夫兰运用这一套，即使让好人才快速晋升可能会在短期内造成某种伤害。
良师益友我至今提过三位良师益友：我的父亲、奈尔以及汤姆。良师益友绝对是成功重要的原素。去找一个也好，找一打也好，请将他们视为你的模范、你的共鸣板。不论天赋有多好，最重要的还是需要有人支持你、援助你，并提供你意见。
在克利夫兰，我的目标就是直接去“教练”我的经理人，成为他们的良师益友。进一步，我要他们成为业务人员的良师益友。在第一次会议将结束前，我转向所有的经理人，告诉他们我将全力支持：“相信我，依靠我；但是唯有靠你们，成功才真能发生。”
我确信，克利夫兰的成功就是从那个会议室开始的，虽然那时我才不过刚踏进那栋大楼没几分钟，甚至还未进到我的私人办公室，去看看它长什么样子。因为第一个，我所选择的开会时间，就已经对所有人发送出一个力求改变的讯息。我要求每个人早上7 点半就到会议室。这项讯息震惊了每个人，因为以往的会议召开总是在早上较迟一些，众人较为清醒的时候。而我这样做的目的是在告诉所有人，克利夫兰的问题已经严重到需要更多的时间来处理。竞争对手还在呼呼大睡时，我们就起床开始行动。
“竞争”这个魔术字眼终于出现了。那天早上，我一再重复这两个字。
我相信竞争，并因它而茁壮。当我还在哥伦布，在奈尔的手下工作时，有企图心的年轻业务代表总是会把主要竞争对手的照片贴在浴室的镜子上，每天早上起床后就对着照片里那个来自“IBM”的家伙说：“今天绝对要够你受的！”
年轻气盛？或许吧！有效吗？绝对有。每失去一笔生意，我不会怪市场，不会怪运气不好，也不怪机器太烂，我开始责怪竞争对手。他把钱从我的口袋中拿走，这使我万分气恼。
在娶了茱莉并买了我们第一间房子后，对着只剩下1000 多元的可怜银行户头，我心里不禁忧虑我们的财务状况不晓得会变怎样，一旦我们生了第一个孩子，另外再加上IBM、柯达，及施乐其他对手的交相煎迫？？
竞争对手多卖一台影印机，就表示我少了一个可以销售的机会。这种情况的发生，意味着市场上有某个人比我更快、更聪明，也更努力。而当它发生时，请不要为自己的失败而苦恼，那是毫无意义的，因为他们公平且光明正大地打败我。昨天，他们比较聪明、动作比较快，也比较认真工作，但是今天，就轮到我了！
如果这样的说法你无法认同，我们就有麻烦了，我说的“我们”，是指作者与读者诸君。但是此刻很不幸地，身为一名作者，我却无法与读考们面对面，并且做我在克利夫兰第一次会议时所做的，抬起头观察有哪些人心里在嘀咕着：“当然了，法兰克，你怎么说都随你？？，都随你高兴。”那时我告诉我的经理人，一定会有人讪笑的，不过千万不要被那些人激怒而变得沉默退让，必须不断保持正面与积极！
这就是我在此想告诉各位的——永远保持正面与积极。如果你的反应也是“当然了，法兰克，随你怎么说？？，都随你高兴”，那这本书将对你一无益处。如果你不在意被竞争者击溃（我想你在开自己玩笑），那你最好是习于失败。
我们身处于一个竞争激烈的世纪——不论是个人或国家。对美国而言，初次真正尝到竞争火药味，是在70 年代及80 年代。外国竞争者面对面地挑战我们，而所运用的技巧及技术，在稍早的几年几乎是美国所独享的专利利基。竞争者的攻击，似乎来自四面八方。
交通及通信科技击倒各类阻碍的城墙，冲破了关闭的大门，并筑起了跨河的桥梁。任何人都无法自外于这场竞争，也没有任何一个人可以说，拥有一份工作、一条产品线或是某个市场占有率是一种天赋的权利。这感觉很糟，但事实就是这样。
该怎么办呢？你可以继续怪市场，怪运气不好，是产品太烂，就像我还是哥伦布的年轻业务员时一样，怪起周遭的一切都比较简单。你也可以责怪所谓的“市场大饼愈来愈小”，更可以责怪自身浪费的生活型态，并从而开始学习要勤俭过活。
但是或许我们该将一切都怪在竞争者身上，把这些人的照片贴在浴室的镜子上，每天枕戈待旦提醒自己，同时走出门外，为了生意，为了工作、家庭及我们自己而奋战。
这样做并不意味着我们必须反日、反德或反墨西哥。事实上正好相反，我绝对尊重他们。这样做只是意味着我们要学习别人做对的事、并尽量做得更好。
致命的健忘症直到最近之前，美国都还是处在所向皆捷的“连胜”阶段；而这个“连胜”也久到让我们开始视“胜利”为理所当然。就如同名导演伍迪·艾伦（WoodyAllen）所言：“成功的80％是炫耀。”我们的领导人、主管以及工人只是开始“炫耀”。因为一直都胜利，所以，我们自大地认为一定是赢够了。
在克利夫兰，我发现这样的态度。如同在英、美各地，及一部分的欧洲企业一样，他们都已逐渐忘记如何竞争。这导致了一种特殊型式的健忘症——忘了胜利的感觉有多好。
我并不是人类学家，但对我来说，人类的生存依赖两种独特的高潮：性及胜利。依赖“性”高潮，是为了很明显的理由；而必须依赖“胜利”，是由于那种战栗的感觉会确使我们持续挺进、猎寻、搜索、战斗、耕耘、创新（以及销售影印机）。
如果忘了“性高潮”，那我大概不会对“情人节”感到兴奋。如果忘了“胜利”的感觉有多好，我明天大概就会打电话请病假，以便偷懒在家看电视连续剧。
我在克利夫兰所做的，以及我在这几页中试着告诉各位的，是要提醒每个人胜利的感觉有多好。
但是你知道吗？回味起胜利的快感，可真是件累人的事。试问，你上次获得胜利并感到雀跃不已是多久以前的事？有一大票人可能要伤脑筋老半天，才说得出一件。请不要放弃，继续尝试去回想，它最后会浮现你的脑海，然后请将那一刻鲜明地保存，保留住那份胜利的快乐及雀跃。
如果你已回忆起胜利的兴奋感，你可以开始向前迈步微笑。
事实上，你该大步向前迈进，并且为自己想得起而别人却想不起来，有点幸灾乐祸地暗自偷笑；这可能不是个好行为，但是它真的有医治这种健忘症的效果。
尝一尝成功的滋味现在我教各位一招重新发现“胜利”悸动的秘决，我经常用它来开始一项会议。我辑录了一卷录影带，其中搜集了许多美式足球比赛终场结束前的片段，或令人心惊动魄、热血沸腾的精彩镜头：球员们激动地冲过终点达阵线，兴奋地抛橄榄球、握着拳头互相击掌，而全场观众为之疯狂的场景。我放着带子，再配上令人热血澎湃的音乐。当带子播放完毕后，我会要求室内的每个人站起身来，彼此庆贺。”你们已经超越第一名了。你们是全美国的第一特区，庆祝吧！”
这样做效果惊人。荣耀和成长使这些一向自认拘谨的“专业人士”，几乎像疯了一样，他们雀跃、欢呼、互相拥抱。我爱这种感觉！他们也一样。
这一群人体验到了“胜利”那种冲上云霄的感觉。那感受真好！而稍后