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率。例如，有的公司发现，某些投入品从其他公司那里购买，比在本企业内部生产更为便宜。施乐、波音、摩托罗拉、福特和克莱斯勒等公司纷纷改变了自己与供应商之间的交易方式，它们为自己的投入品市场设计了新的规则，改变了原有的市场模式。
在生产链中，某些部分一直是通过外包来生产的。例如，汽车制造商都有对外采购轮胎的传统，而米其林这样的轮胎制造商则通过长年的创新和可靠的产品建立起了自己特有的竞争优势。当汽车制造商开始考虑把其他投入品也进行外包生产的时候，它们意识到自己将要面对更高程度的对外依存度。
在签订外包生产合同的时候，制造商需要对自己的供应商寄予很高的信任。如果某家供应商不能按时将产品送达，或者提供的产品达不到标准，都将严重损害制造商，使其生产线的运转速度减慢甚至被迫停产。要通过法庭来解决延误交货所引发的问题，可能需要太长的时间。加上如果评判产品质量需要非常专业的判断，那么法庭就不容易对提供次品的供应商采取制裁。这样，为了确保供应商能够可靠地提供高质量的产品，制造商必须引进能进行自我约束的机制。
供应商同样需要对制造商寄予充分的信任。设想一下，假如你有一家制造汽车零部件的公司，现在，有一家汽车制造商正打算开发一款新的车型，它们希望把汽车底盘合同转包出来。由于这批汽车底盘是专为这一款车型设计的，因此，为了承接这一订单，你的公司就必须重新配置自己的厂房和设备。然而，如果你考虑一下将来的情况，你就不免要为这样一项特定的投资感到担忧，因为大笔的专门投资会使你在未来处于谈判中的不利位置。请仔细想想你在改装了设备之后的情况吧。合同签订之初，汽车底盘的价格会商定在一个可以让你收回投资的水平上，但是在你的先期投资完成以后，汽车制造商会发现，你所改装的机器设备不可能用来制造其他产品，那么它很可能会要求降价。如果它提出的新价格只能让你收回自己的运营成本，而不能收回已经投入的设备改造成本，那么你从自己的利益出发，还是会接受这个新价格，而不愿意让新机器闲置。考虑到如此被人敲诈的前景，你可能事前根本就不会同意签订那样的合同（当然，如果合同是绝对缜密的，这样的欺诈可以避免。不过，合同总是留有重新谈判的余地，因为人们不可能预期所有的突发事件）。假如所有的供应商都不信任汽车制造商，不愿意去做这样的特定投资，那么，即使外包给其他公司可以更加便宜地制造出这批汽车底盘，汽车制造商也无法找到合适的签约方，不得不自己去做底盘。
要把更多业务外包出去，意味着把某些需要特定投资的作业转嫁给别人。为了实现外包供应，制造商需要向供应商提供可靠的承诺。在有些情况下，多年来时常发生的违约使得合同双方都彼此怀有敌意，此时，制造商就必须设法消除供应商的不信任感。
第五章 诚信才是明智之举（9）
为了把更多的工作外包出去，制造商需要减少与自己直接打交道的供应商的数目：例如施乐公司就把供应商从6000家减少到了400家。这听起来好像是在退步，但实际上是把很多短期的合同转变成了长期的合作关系。就像前文中那些越南的经理人所说的一样，为了保持这样一种紧密的合作关系，你必须密切关注自己的供应商，因此你所能直接联系的供应商的数目应该是比较有限的。筛选出来的供应商通常是做得更加出色的供应商，他们清楚，只要能够很好地完成任务，那就可以保证自己的特殊地位。这些供应商甚至还可以接管起管理其他供应商的任务，建立起一个供应商等级链。
当供应商们认识到制造商是真心实意打算把业务外包出来以后，这种承诺就会变得可以自我维持下去：因为对外包服务的依赖会给制造商提供正确的激励。外包业务今后还需要做进一步的特定投资，这足以约束制造商，让它不会轻易违约。因为只有在特定投资确实能带来收益的情况下，供应商们才会做出投资的决策。_米_花_书_库_ ；www。7mihua。com
在供应商这边，激励则是来自于获得更多未来合同的预期。以往，制造商的政策是把新合同交给要价最低的供应商。而现在，制造商的政策则是扶持原有的供应商，如果老的合作伙伴干得足够好的话，他就能继续得到制造商的新合同。
《财富》杂志在1994年刊登了一篇题为“新的商业黄金法则”的激情四溢的文章，为这种新型的供应合作关系打气。它引用一位大公司采购主管的话说，“为了具有真正的竞争力，美国的公司正在学着联合起来，它们之间的关系就像一场婚姻。”
这种新型的合作关系提升了产品质量，同时降低了成本。克莱斯勒公司的采购经理汤姆·斯多坎普在回顾20世纪90年代的时候说：“在历史上，我们第一次和自己的供应商坐在一起，诚恳地交换意见，探讨如何使我们的公司更加具有竞争力。”制造商在生产能力和管理技术方面给供应商提供培训，在新产品设计的早期阶段就让供应商参与进来。作为回报，供应商会为降低成本的问题出谋划策。他们调整部件的交货时间，以配合制造商的生产进度。现在，某些制造商已经不再检查供应商送来的产品，把那些零部件直接送到生产线上，他们完全信任供应商会提供完美的产品。
供应商和制造商之间的交易显示，法律合同和合作关系都在发挥作用。1997年的时候曾经有过一项针对采购经理的调查，结果表明2/3的采购经理都同意以下的说法，“美国的公司已经改变了和供应商打交道的办法，严重的供应争端显著减少”。这项调查还指出，在与供应商之间发生的严重争端中，只有不到1/5的争端最后是在法庭来解决的。就像一位采购经理所说的那样，当问题真正出现以后，你会给供应商打电话，“共同去解决问题。如果你们还希望继续把生意做下去的话，是不会在法律条文上咬文嚼字的”。
1739年，戴维·休谟说：“商业的自由和范围完全依赖于诚信。”两个半世纪之后，肯尼思·阿罗也说：“事实上，任何商业交易都包含有诚信的要素，那些有一定时间跨度的交易更是如此。”因此，“世界上许多经济落后现象都可以解释为相互信任的缺乏。”
设计良好的市场拥有一系列机制来确保人们之间的相互信任。合同的履行不仅仅要依靠法庭，同样也基于那些关系声誉的非正式的机制。而要让声誉激励产生作用，就必须让信息流动起来。生活中有许多这样的私营机构，例如贸易协会、中介公司和征信局等，帮助收集和散播关于违约者的信息，提供声誉不佳者的黑名单，这都将有助于合同的履行。这些非正式的机制是法律体系的有益补充，它们引导人们信守自己的承诺。
第六章 最佳竞价者胜出（1）
东京还在睡梦之中，筑地海产市场已经热闹起来了。每个工作日的凌晨，都有价值约2500万美元的海产品在那里进行拍卖。筑地海产市场并不是为旅游者设立的——你得小心翼翼，不要被来来往往载满海鲜的小型货车撞翻——但如果你能起得足够早，这里还是非常值得一看的。有多达450种的海产品在市场上陈列待售，包括海胆、河豚、鳗鱼、虾、章鱼、鱿鱼等——各种各样的咸水鱼、淡水鱼，鲜活的、冰冻的、晒干的以及熏制的，应有尽有。
金枪鱼拍卖的场面最为精彩。在筑地海产市场上，有7家大型渔业公司作为主要供应商，它们下属的商家每天会把大约3000条鲜亮光滑的金枪鱼摆放在货台上。每条鱼的尾部都会切下一小块，作为“窗口”，以供批发商进行检验，看看鱼肉是否适合用于生鱼片和寿司。在大约半个小时的检查时间过去后，拍卖正式开始。拍卖商带着日本鱼贩特有的腔调喊价，推动着竞价不断攀升。买家只需要以手势示意，默不作声地出价。他们相互之间的竞价进行得非常迅速，以至于仅仅需要数秒钟，一条价格高达15000美元的金枪鱼就可以成交。整个拍卖到早晨7点钟就宣告结束。拍卖商在一个半小时之内就卖掉了价值约为1000万美元的金枪鱼，然后走到马路对面的早餐店去吃寿司。与此同时，那些买家正把金枪鱼带到市场周边的各自的货栈里，把鱼切成数块，准备卖给来自鱼店、超级市场和餐馆的购买方。
筑地海产市场大大方便了东京的海鲜批发贸易。假如不存在这样的市场，那买卖双方就必须一对一地就每件货品进行谈判，交易过程会变得十分麻烦。对于买家来说，筑地海产市场上提供了来自不同渔业公司的大量可以选择的产品。而对于卖家来说，通过拍卖的办法，可以快速地显示出买家的购买意愿。这样一个竞争性的市场提供了一套有效的组织贸易活动的办法。
让我们更加详细地比较一下普通的讨价还价和拍卖竞价的异同。其实，海鲜的价值每天都在波动，随着消费者需求的改换和捕捞规模的变化而不同，因此在确定价值的时候并没有一个很客观的基础，围绕价格的谈判将变得非常累人。我们可以想象一位买家和一位卖家在就金枪鱼的价格进行讨价还价。买家的打算是，最多出价8000美元（也就是他把这些鱼剁成小块再卖掉所能得到的收入）。而卖家的算盘是，至少要卖6000美元才可以接受（这是她打鱼的成本，再加上劳动的回报）。因此，这笔贸易将产生2000美元的净收益。当然，卖家不知道买家最多愿意付多少，同样买家也不知道卖家可以接受的最低价格。
首先，我们假定买家和卖家被锁定在了一起。他们只能和对方做生意，没有别的交易对象。最后成交的价格可以低到卖家的保留价格，即6000美元，也可以高到买家的保留价格，即8000美元。只要价格在这个范围以内，那么不论是买家还是卖家所得到的结果都要比没有达成生意时更好。讨价还价的过程并不必然会导致一个固定的成交价，这种不确定性使双方都在努力，以便为自己争取更大的份额。
第六章 最佳竞价者胜出（2）
最后产生的价格将反映买卖双方相对的议价能力。威胁、欺骗、虚张声势等，都是讨价还价中常见的手段。买家假装他不怎么需要金枪鱼，而卖家则会表示，自己的保留价格的确非常高。双方都要承担一定的风险，如果他们坚持这样的不妥协态度，有可能导致谈判的失败。还有，他们的自我吹嘘也可能会误入歧途，让自己置身于骑虎难下的境地。即使大家终于达成了协议，也必然要经历一番长期而艰难的谈判，双方都为了争取更合算的买卖而坚持下去，考验对方的耐性。不管是造成拖延，还是让谈判陷入僵局，其实双方都会遭受损失，但这是艰苦的讨价还价肯定要导致的结果。
现在让我们改变一下假设，假定存在两个卖家，买家可以�