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美国的钢铁大王卡内基曾说过：“假如将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要保留我的组织人员，4年以后，我仍是一个钢铁大王。”可见，只要管理者用人正确，就可以对企业发展起到至关重要的作用。
适当的授权，不但减轻了管理者的工作强度，而且会使员工感觉到被信任、被尊重，工作积极性会大大提高。在授权过程中，管理者可以树立起自己的威信，并赢得更多的工作时间去处理更难的工作。而员工，获得了管理者的信任和尊重，也获得了一次大显身手的机会，他可以独立去处理一件事，从而获得成长和发展。对于企业来说，当员工全身心地投入到工作中去时，企业收获的是员工的忠诚和员工能力的提高，从而实现企业的长远发展。适当的授权，可以实现管理者的无为而治。
授权给员工之后，管理者要任由员工发挥主动性去从事工作，让他们有充分尝试的机会，而不能授权之后还横加干涉。如果授权之后，管理者还要指指点点，就会妨碍下属的工作，这样授权也就失去意义了。
美国通用汽车公司总经理斯隆曾经聘请著名的管理学家德鲁克担任他们的管理顾问，在德鲁克上班的第一天，斯隆就明确地告诉了他的工作职责：我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我惟一的要求就是希望你把你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调和和折中。在我们的公司里，人人都会调和和折中，不必劳驾你。你当然也可以调和和折中，但你必须告诉我们“正确”的是什么。
斯隆的这番话很明确地表明了他的授权原则，管理者不会干涉智囊人员的工作，也不会以任何形式把自己的主观意见强加给智囊团人员。管理者要做的，只是给他们提供一个独立工作的宽松环境。这样，智囊团人员才能充分发挥自己的才能和创造性，为管理者的决策提供更充分全面的参考。
要实现超脱的管理，管理者不但要完全授权，而且要进行必要的分级管理。如果管理者“一竿子捅到底”，那将是一件吃力不讨好的事。在明确了权责之后，要给下属的管理人员一定的职位和权力。即使遇到了问题，只要不是关系企业全局的大事，就要由所属的部门自己解决。这样的管理不但使管理者从沉重的管理负担中解脱了出来，而且可以充分调动下属的工作积极性，增加他们的责任感，从而实现“不管之管”。
员工参与，自主管理
美国管理专家米勒说：“管理人员必须完全摆脱幻想。完全控制——事事都要插手，既不可能又不需要。有趣的是，我们的管理人员发现，不试图完全控制，反而能得到更多的权力——完成事情的权力！”他所说的就是一种无为管理的境界。让每一个员工从自助到自立，按照预定目标完成任务。
人们内心深处都是抗拒被控制被管理的。人都是有感情、有思想的，不能够被当作机器来对待。人们只有执著、关注自己的工作时，才能够取得好的效果。每一个人都有一种参与的愿望，当他们感觉到被欣赏、被尊重时，就会从内心焕发出热情，而这样的热情可以给企业带来极大的利益。
管理者和员工之间的关系不是控制与被控制的关系，而是相互依赖的。管理者通过员工的工作来实现自己的管理，从这个意义上说，管理者是依赖员工的。而员工通过工作来满足自己的生存和发展的需要，员工也是依赖管理者的。时代发展到了今天，知识和能力成为最大的资本，管理者无法通过强硬的手段来实现对员工的管理，最有效的方法就是让员工参与进来，实现员工的自我管理。
而员工只有感受到了被尊重、被激励，才会焕发出极大的积极性和创造性，才能在自己的工作中发挥自己的价值，从而为企业创造价值。
在美国俄亥俄州，有一家钢铁公司的子公司一度经营不善。公司派了个名叫丹尼尔的人出任总经理，企业很快就开始盈利。丹尼尔的做法是，在工厂里到处贴上这样的标语“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分些给他”，“任何事情只要做起来兴致勃勃，才能取得成功”。他还把工厂的厂徽改成了一张笑脸。平时丹尼尔也常常是笑容满面，和所有的工人打招呼都是微笑着，并笑着向工人们征求意见。就在这样的笑容感染下，员工们的工作热情大大提高。工厂虽然没有增加人和投资，但3年后，生产效率却提高了80％。
可见，大棒管理不是最好的管理方式，而当管理者把员工当作是一个充满情感的人来对待时，员工们的自我意识会提高，他们会全身心地投入到生产和创造中去，会自动自发地工作。这样不但有效地实现了自我管理，完成预期的目标，而且会创造出奇迹。
中国知名企业海尔集团的管理者就十分重视人的自主管理。在海尔，从最普通的员工到最高决策者，每个人都有自主的精神。正是凭借这样的精神，海尔才取得了令人瞩目的成绩。
让员工自主管理，体现了管理者对员工的充分信任和尊重，管理者并不是不管，而是从尊重员工、肯定员工的重要作用开始，给予员工最大的激励，从而实现无为而治，达到管理的和谐。
和谐可以消解不确定性
在当今这个知识经济时代，无论是企业内部还是外部的环境都是十分复杂易变的，这就使得员工的工作充满了不确定性因素，也就对员工的应变能力和企业内部各部门的职能提出了新的要求。在这种状态下，企业要想消除这种不确定性因素，就必须给员工一定的自主权，充分尊重员工的意见，而不是时时将规章制度放在第一位。和谐管理才能消除员工工作中的不确定性因素。
给一线员工解决问题的权力
企业处于瞬息万变的外部环境之中，政策、市场状况、竞争对手等等因素复杂多变，使得企业内部传统的部门分工不能满足竞争的需要。为了在市场竞争中处于领先地位，管理者进行决策时必须整合企业内部各类专业人员的集体智慧，而且要及时迅速地制定决策以把握市场良机。这就要求管理者给员工一定的自主权，让员工拥有独立处理问题的权力，而不必层层请示汇报。因此，那种管理者权威式的管理方式难以实现有效的管理，管理者只有通过和员工建立和谐关系，给员工相应的自主性，为员工提供更好的发展空间，才能够掌握有用的决策信息，和员工更好地沟通，从而使整个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。◇米◇花◇书◇库◇ ；www。7mihua。com
美国达纳公司无论在什么样的市场环境下都将员工放在最重要的位置上，管理者给员工足够的自主权，而不是高高在上地发号施令，从而很好地适应了外部环境的变化。它的管理者麦雯逊说：我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种程序手续，没有大批的行政人员。在这样复杂变化的市场环境下，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，就是员工。企业应根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能。
正是这种将员工放在重要位置上的管理方法，极大地调动了员工的积极性，员工们都充分发挥出了他们的创意和能动性，更好地消解了外部环境变化所引起的问题，也促进了管理者和员工之间的和谐。
对于一个企业来说，部门分工严格的传统管理方式，尽管提高了管理工作的专业水平，但同时也会使企业内部出现互相割裂、难以协调配合的弊端。在变化的市场环境下，企业内部可能会多出一部分工作，如果各部门之间只是严格按照部门之间的分工进行工作，就会使这多出来的一部分工作无人去做，也没有人会去承担相应的工作责任。一旦工作出现问题，各部门之间还会相互扯皮，推诿责任。而且由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。所以，想要实现和谐的管理，就必须突破部门分工的严格界限，为实现市场环境变化下的某一特定目标和任务，建立跨职能的机动团队，从而增强企业的活力和整体竞争力。
如果管理者能够给员工一定的自主权，注重提高员工自我完善能力，那么得到肯定和鼓励的员工就会主动承担起多出来的工作，从而发挥团结协作的精神，更好地完成工作任务，使工作绩效得到提高。
把员工打造成应变高手
在这个信息爆炸的时代，管理者不可能靠详尽地给员工分派任务来实现工作目标。当管理者把某项工作任务交代给员工之后，更多的是要靠员工发挥自己的能动性来决定应该怎么做才能达到工作目标。而且企业内部的工作也不仅仅是动手去做那么简单，员工的思维和创意在工作中的作用已显得越来越重要。对于这些需要发挥员工的创造力才能更好地完成的工作，管理者单纯地依靠权威的管理方式是难以掌握和控制的。员工的应变能力是自觉自愿地发挥出来的。所以，管理者就要以人为本，尊重员工的个人价值，以此来激发员工的创造性，从而消解员工工作中出现的、难以预测的变化和问题。
日本的著名企业松下电器公司，就十分注重借助于激励员工的创造性来应对企业中复杂的变化。它的管理者松下幸之助能够引导他的员工从平凡的工作中取得不平凡的成果。松下幸之助十分注意从公司内部员工中发现人才，在使用中注重实际工作能力和业绩，用人不论亲疏。他曾经把许多年轻人直接提拔到重要工作岗位上。正是这样的管理方式，极大地调动了员工的积极性，使这些员工能够在变化的市场环境下，发挥创意积极应变，为松下的发展起了良好的推动作用。
1986年，松下幸之助提拔了名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理。这在松下这个家族企业中引起了极大的惊异。山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，且又年轻。山下俊彦出任总经理后，充分地发挥了自己的创造性和能动性，他根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，促进了松下电器公司的快速发展，也为松下电器公司稳步迈向21世纪奠定了坚实的基础。
企业面临的变化是时时发生的，如果管理者的管理方式，只停留在为员工严格规定应该在什么时候做什么事的传统模式下，只能使员工变成执行命令的机器，难以发挥自己的创造性，而对于企业中随时会出现的问题，员工也会束手无策，或者是请示汇报贻误时机。管理者只有放手任由员工充分发挥个人能动性，�