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因为信念﹑价值观和规条大部分存在于潜意识里﹐故此人们往往忽略了在沟通和人际关系情况下存在的共同信念和共同价值﹐更因此看不到怎样凭改变规条便能够改善沟通和关系的机会。感知位置平衡法便是一套针对这点的技巧。
最初发展“感知位置”这套技巧时﹐只有３个位置﹐就是﹕
我────第一位置
对方───第二位置
抽离───第三位置
随后经过不断的发展﹐很多不同意义的位置出现。以下仅介绍一些容易掌握的其他位置。
１全体
第四位置。第三（抽离）位置使我们能够摆脱情绪上的影响﹐冷静地从旁观者的角度去找出解决的可能﹐而第四（全体）位置则是一个投入的位置﹐全体的性质是包括“我”和“对方”的“我们”。例如“我”是丈夫﹐“对方”是太太﹐“我们”就是夫妇。
２整体平衡
第五位置。这也是投入的位置﹐性质是“我们”加具有重在意义的环境组合而构成的个体。如家庭加丈夫和太太的亲友而组成的家族。这个位置也可以不断地扩大﹐包括更外围的环境组合（例如社区﹑整个社会﹑国家﹑世界）而构成的更大个体。它们可以被称为第六﹑第七﹐甚至第八位置。
３抽离位置
抽离位置也可以分开为多个位置。 “感知位置”这个概念在发展初期的时候﹐抽离位置只是第一位置（我）的抽离﹐很快地﹐第二位置和针对全体的抽离位置也发展出来（见图１３－２﹐图１３－３）。上述的整体平衡位置﹐每一个都可以有一个抽离位置。
１我
抽离
２对方
３
见图１３－２早期模式
13。10感知位置平衡法
传统上﹐做“和事佬”需争吵双方同时列席。这个“感知位置平衡法”则可以在另一方不在场的情况下﹐改变一个人对另一个人的看法（感知模式）。因为一个人的思想和身体由内心支配﹐对另一个人的感知模式改变了﹐面对那个人的时候﹐声调﹑身体语言﹑所选用的文字﹐因而说话和行为模式都会有所改变﹐沟通效果和关系便会因此而有所不同。
在改善两人之间的沟通或关系上﹐“感知位置平衡法”是最有效的技巧之一。两人各自怀着对对方和这份关系的“感知模式”﹐每次遇到对方都会凭这份“感知模式”去决定言语和行为。假若双方都没有改变各自内心的“感知模式”﹐每次遭遇都只会有同样的结果﹔假若那是吵架和冲突﹐情况便不会有转机。
这个技巧是把内心的“感知模式”经由一把椅子而实物化了﹐凭改变自己内心的一些信念﹑价值观和规条﹐并且经由一些言语和行为实现﹐那个“感知模式”便能改变﹐因而下次见面﹐对同样的人就会有了不同的言语和行为﹐也即态度上有了改变。
这边的言语和行为不同了﹐对方也会因而有不同的反应。如此下去﹐沟通效果和关系便会有所改善。
这个技巧不一公平只是用做解决与另一个人的沟通和关系问题。本来关系已经融洽﹐想有更高的提升﹐也可以用。
感知位置平衡法的步骤
１心中选定一个想提升与他的沟通或关系的人。放置两把椅子﹐一把自己坐﹐另一把放在对面一个感到舒服的位置。想想这个人坐在对面的景象。
１）把这个人的座椅拉近一些或远一些﹐以自己内心感到舒服为要（距离最能代表你与他沟通的相互关系﹐而不是你内心所希望的距离）。注意这个位置与自己的距离﹐以便稍后验证效果。
２）注意这个人的脸或身体是否正面地面对着你﹐若对方是以侧面或侧身对着你﹐把对方慢慢地调至正面的位置。
３）注意对方双眼的位置是否与你的眼睛处于同一水平﹐如果不是﹐把两人的视线调校至同一水平（可想像能任意升／降对方或者自己的椅子）。
４）若看到的只是黑白景象﹐调校为彩色。
２做好以上工作后﹐注意对方坐的姿势和面部表情﹐同时注意自己内心的感受（这是第一位置）
３走到对方的位置（第二位置）﹐模仿对方坐的姿势﹐想像自己已经变成对方。望向往第一位置的“你”并注意“你”的身体姿势和面部表情。注意此刻内心的感受。
４走到第三个位置（抽离位置）﹐这个位置应该与第一和第二位置都是等距的。从这个位置看第一位置的“你”和第二位置的对方的姿势﹑面部表情﹐同时了解他们的内心感受﹐感觉一下。
１）第一位置的“你”可以做些什么事﹐以改善与对方的关系﹐例如说某些话或者做某些行为。
２）第二位置的对方可以做些什么事﹐以改善两者之间的关系﹖使得对方提早或国快做这些事﹐第一位置的“你”又可以做些什么﹖
５返回第一位置﹐坐下想像自己看着对方﹐在心中说出想到的话和做想到的行为。完成后﹐看看对方的表情有什么变化。
６走到对方的位置﹐模仿他的姿势坐下﹐想像自己已经变成了他﹐然后望着对面的“你”﹐听﹑看﹑感受一遍“你”所说的话和所做的行为﹐注意一下内心的感受有怎样的改变。若话想说或有回应的行为﹐就向对面的“你”说和做一遍。
７走回第一位置﹐重新变为自己﹐看着对方﹐回想一下刚才自己对他说﹑做了什么。然后﹐留心听﹑看﹑感受一遍对方所说﹑做的回应。注意一下内心感受的改变。若有话想说或回庆行为想做﹐向对方说和做一遍。
８重复第６点与第７点﹐直到效果满意为止。若未能满意而已经没有了新动力﹐走到第三（抽离）位置﹐重复第４点至第７点的步骤。
注意﹕
１跟着上述的步骤去做﹐做到第３点以后﹐并没有严格规定“下一个位置应该是哪一个”﹐而应该跟从内心的感觉而走。
２若某人的某些行为使你无法接受﹐不能使用这个技巧﹐可尝试先找出这些行为的下面动机（对你或者对他本人）。接受其正面动机﹐仍可继续不接受那些行为。或者相像把某人玢为二﹐把不能接受的行为和信念﹑价值观和规条等尽拨入第二个“他”﹐然后把第二个“他”往左边拉远﹐而只和第一个“他”使用这个技巧。
13。1化解争吵法
“化解争吵法”是一个换框法技巧﹐应用了共同信念﹑共同价值的要领。运用“化解争吵法”应注意两点﹕
１这个技巧能解决的不是情绪问题﹐而是双方之间的BVR问题。必须两人情绪已经平静下来﹐才能有效果。
２两人有动性﹐即是说﹐两个人都想改善沟通和关系才能保证效果。
例
假设太太说了一句话﹐辅导者回应太太说﹕
假设太太说了一句话﹐辅导者对太太说﹕
２不是
１是
你这样说／做的目的﹐是否就是要他生气﹖ （回应只有三种可能）
３不知道／没想过﹐只是习惯
１１问“这样（他生气）可以给你什么﹖”如此问下去﹐直到一个两都可以接受的价值出现。
１２原来你想得到这（价值）﹐明显地这样说／做没有效果﹐让我们找出怎样说／做会有更好效果吧﹗
１３转向丈夫﹐问他是否想得到那个价值。
１４若丈夫说不想﹐用“那你想怎样﹐这可给你什么”的问题﹐找出另一个共同价值。
１５若丈夫说想﹐问他太太怎样说﹐他才会明白她意思﹐引导丈夫组织出一句有效的话。
１６引导丈夫﹐说一遍那句有效的话﹐然后转向太太﹐引导她依全部听到的对他说一遍。
１７问他感觉怎样﹐听到她这样说﹐是否明白那意思（共同价值）
１９若是﹐可结束辅导﹐并且解释共同信念﹑共同价值的意思。
３１问太太想不想有更好的沟通效果﹐接着问她这样说背后有怎样的正面动机﹐注意她的回答中有没有两人都可以接受的价值。
想／有
不想／没有
３２问太太那能给他什么﹐并且问下去﹐直到一个两人都可以接受的价值出现。
３３用其他NLP技巧﹐助她改变习惯。
２１问太太原来的动机﹐若有需要﹐问实现这动机能给她什么﹐并且问下去﹐直到一个两人都可以接受的价值出现。
１８若否﹐重复
１５﹑１６﹑１７
第十四章提升工作效果
这部分针对在工作或事业中出现的需要提供了7个概念和技巧。其中有思想上的技巧﹐即针对思考模式的改变﹔也有行动上的技巧﹐即针对行为模式的改变。除了“迪斯尼法”和“目标确定法”之外﹐都是我发展出来的。
这７个技术除了在工作或事业上有帮助之外﹐也可以稍经修改而应用在人生其他方面。
14。1工作中价值的三个层面
一份工作可以给一个人多少价值﹐不是由哪份工作决定﹐而是由这个人来决定﹐因为一件事情的意义﹐是可以由一个人创造而决定的。
只有当一个人的自我价值不足﹐不相信自己有能力创造出更多的意义给自己﹐反之﹐认为需要别人给他价值时﹐才会认定某份工作的价值是既定的﹐不能增加的。
只有当一个人的自我价值不足﹐不相信自己有能力创造出更多的意义给自己﹐反之﹐认为需要别人给他价值时﹐才会认定某份工作的价值是既定的﹐不能增加的。
从一家公司的角度看一份工作可以给雇员的价值也是一样。如果认为一份工作可以给雇员的价值只是薪金﹐或者固定的收入﹐那么当这个价值失去吸引力的时候﹐雇员对工作就失去了兴趣。反之﹐如果一份工作给雇员的除了金钱之外﹐还有很多其他的价值﹐雇员对工作的兴趣便不会因为某一两项价值的暂时降低而消失。工作的价值可以创造﹑增大和转移﹐但需要在平时便建立起来﹐当情况需要时才这样做是难以有理想效果的。
一个自我价值足够的人﹐会在所做的任何事情上取得足够的成功﹑快乐感（没有这个可能的事他不会做）。所以﹐当他决定继续做一份工作时﹐他会在每天的工作经验中享受到很多的价值。
一般来说﹐一份工作可以带给一个人的价值来自３个层面﹕
公司（机构）
团队（共事的人）
工作（自己所做的事）
我职位
公司
团队
工作
１机构或公司可以给一个人的价值包括﹕薪金﹑固定收入﹑升职﹑调迁﹑受训﹑进修﹑福利﹑开会﹑上司的嘉许﹑旅游视察﹑参与其它工作或特别计划﹑加入管理或决策层﹑机构（公司）声誉﹑工作证明。
2团队或共事的人可以给一个人的价值包括﹕工作上的认同和支持﹑同事的鼓励﹑精神和情绪上的支持﹑工作疑难的澄清及支援﹑经验分享﹑舒缓压力的交谈﹑学习的对象﹑友谊﹑资料讯息的来源。
3工作可以给一个人的价值包括﹕工作完成时的成功感和满足感﹑知识﹑技能﹑经验积累以至技巧纯熟﹑新的和不同的做法﹑发挥自己思考﹑创新和突破的能力﹑挑战自己和超越自己的尝试﹑自由发挥的空间﹑解决困难的机会﹑接触人的技巧磨练﹑使思想成熟﹑人生充实的过程。
一份值得一个人继续做下去的工作﹐必然能够给他很多价值﹐价值未必需要平均来自3个层面。事实上﹐来自每个层面的每一个价值的“价值量”是不断在变化的﹐只要总的价值量足够﹐这个人便会不断地推动自己。当一些过去在乎的价值减弱的时候﹐他可以创造﹑增大或者转移一些其他的价值去维持足够的价值量﹐ 公司也可以凭此去维持员工对工作的投入感。
在我的企业顾问工作经验中﹐我注意到很多公�