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和尚无水吃”，在速度和质量上难以达到预期的目的，反之，就会是另一种情况了。
在这里提出一个极其严肃的问题：所谓群体活动的无效性，到底是一种天然的特性呢？还是由于对群体活动的领导、管理方式不当呢？结论只能是后者。
本世纪以来，特别是近三十多年来，由于科学技术的发展，使组织规模日趋复杂化和大型化，科学技术和生产劳动的高度综合性和劳动的群体性已成为时代的显著特征，教育方法和技艺能力也有了巨大的改观，管理科学逐步发展成为门类繁多的科学体系。这一切，渐渐地打消了现代领导者企图继续凭借个体来推动工作的念头，运用群体活动来推动工作乃是客观的必然。与此有关的科学管理理论也渐渐地发展起来了。
对人的研究则更不例外，社会主义的新人，除了个体的生存必须之外，更有着他的社会需求，如共产主义理想和情操，毫不利己、专门利人的品格，坚定的信仰，慷慨的援助等等。心理学者们提出，人的大脑中有一组神经组织它是分为层次的，最底层是原始的性反应，最高层则是利他主义的情操。
综上所述，我们对人的“个体性”与“群体性”应当有一个升华的理性认识。
人类的个体性，主要表现在为人的生存和种族的延绵而生活的一面。个体如果达不到这一基本要求，则必然会造成紧张、愤怒、沮丧以及其它种种代替性的活动。如果人的这种个体性行为被外界或他人剥夺，则必然会引起一种反抗感，或矫正性生理反应。
人类的群体性，表现在为人类社会而生存，渴望着为社会作出贡献的一面。人类的个体性和群体性常常会使每个人陷入困境和矛盾之中。一方面，人必须为自身的生存而存在，另一方面又必须为全人类的需要而生活。
想全用好人来替自己工作是不可能的，与其精挑细选，不如大胆用人。在做事当中，有时也离不开坏人。
松下公司拥有五十人左右的员工时，大部分员工以社长为中心，集合年轻人一起工作，大家都很辛勤，所以松下先生非常高兴。但这其中也有一些人做坏事，曾做过不诚实的事情，因为松下的个性较为神经质，所以为此事而烦恼。只有五十个人，就有一些这样的人，怎么办？当天晚上睡不着觉，到底该辞掉他呢？还是继续留用他？这确实是个令人烦恼的问题。忽然间想到了一个问题，就是日本到底有多少人做坏事？假定有十万人，这十万个被关在监狱里的犯人，就是所谓犯了刑法的人，他们中间难道就没好的吗？其他未犯刑法，可是因为犯了轻罪而没被判刑的，也许有三倍或五倍之多，那不就有五十万人吗？这些人当中，也许有的比关进监狱的人还要坏，但这些人并没有从日本领土被驱逐出境，较重者只是把他关起来，较轻者只是训他一顿就没事，仍然留在日本国土。当时因为是战前，天皇陛下被认为是神。就以那伟大的天皇力量来说吧，也设法减少犯罪的人。对较为恶性的，只是采取社会隔离的措施，轻者可说都原谅了他们，这是日本的现实社会情形。在此社会中工作，想只用好人来工作，这未免太自私了吧。有时候，人会受社会的影响而转变，既然自己想用更多的人，那么用这么一个坏人，也是避免不了的。
这样一想就通了，原来认为不可原谅的人，产生了宽恕他的想法。员工如果增加到一千、二千人，或者更多一些，当然也可能会有不忠于公司的人，如果不包容他，就是对不起天皇陛下。
于是松下先生觉得为此事烦恼是不值得的。全部用好人来工作，世界上哪有那么幸运的，连释迦牟尼也办不到的事，凡人怎么可以做得到呢？这样一想心里就轻松多了，从此以后，松下就大胆地用人，而不再担忧了。这就是“用人不疑，疑人不用”的道理。
虽然小错是在所难免，很幸运的，是没有出现那种足以使公司倒闭的恶人。“人无完人”嘛，这样一来，心情也变得非常轻松愉快了。所以当你遭遇到烦恼和困难的时候，由于你的看法与你的解释，或者你往过多的方面想一想，特别是好的方面，可以化烦恼于无形。
美国工厂的管理人员是高效率的一大功臣，但他们为数却不多，这很值得我们参考。
在美国的工厂，作业员的工资都是采用按时计资的制度，而且也都以女工为多。他们的女工大部分是年龄较长的妇人，约在四五十岁左右，而不象日本都是二十来岁的年轻小女孩，他们很少有二十多岁的女工。他们的服装也是形形色色没有统一，体格有高有矮，看来手指头好象也不太灵活，让人觉得这怎么会有高效率？
在日本无论是任何工厂里，年轻女工们都是秩序井然地工作，这是很大的差别。可是当我们看完美国工厂的最后结论是，无论他们的工作情况如何，效率却相当高。这是什么原因呢？
为何会有如此的高效率呢？用那些高龄而手指不甚灵活的人来工作，会有这种高效率，查究其原因，乃是美国的管理职业的人员（领班）把计划做得非常完善。这种计划几乎是连盲人都可顺利地工作，不需要任何思考。设备方面也一再为工作方便而改善。但这些管理人员却很少，就是由少数的佼佼者订立计划、改善设计，因此能够收到高效率。
日本公司的共同特点，是管理职业的人员比较多，因此常有“三个和尚没水喝”的现象。在美国如果那些佼佼者所设计的东西错误了，这个人马上会被撤换。这点他们是很严格地执行的，因此每个人做事都很认真，这样才能培养更多的佼佼者。
日本对这方面比较宽大，比较宽大的原因，多半是认为这样也不致于影响到公司的经营。美国因竞争激烈，过于宽大的公司甚至可导致倒闭，这就是有必要就能逼出东西来的道理。所以那些佼佼者在其位，而数量不必多。作业员就是年长了一点也不影响其效率。
另外还要给员工一个适当的环境。经营者要善用人才，并创造一个让员工能发挥所长的生活环境。
松下认为，工作性质，往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使人胜任倍于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半，这就要看你领导者的才能，看你用人是否恰当。
因此，人员的配置或运用很重要。运用适当，可以使人发挥超人的能力；运用不当，则会埋没人才，能力就难以发挥出来。
如果从这个观点来观察大企业与中、小企业，一般说来，中、小企业的员工，工作效率较高，大企业能完全有效率地运用人才则不多。当然，也有少数例外。
大公司虽然拥有很优秀的人才，却往往没有让他们好好地发挥。
日本人的性情是，组织愈大的机构愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干，而是缺少使他们勤奋工作的环境。松下认为，由于笼罩在不能施展长才的工作气氛中，容易有“多一事不如少一事”的倾向。大企业也有类似的现象。企业的规模愈大，所谓“官僚作风”愈浓厚。就愈会埋没人才。
但是中、小企业如果有这种现象，就无法存在。因此，其员工不得不有干劲地工作。而且，只有二十名或不超过五十名员工的公司，彼此都充分了解对方的心情或动态，政策较容易贯彻，人员较容易动员。因此，中、小企业之所以能充分发挥每一个人的才能，而实际上，是他们自己在很卖力地在工作。世人往往认为中、小企业不够稳固、坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力，而中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之一百二十的工作效率。这就是中、小企业很大的长处，应该积极地发挥它。
相对来说，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化、分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。要重用资深的员工。资深职员，除了拥有值得重用的经验和能力之外，更重要的是他对公司的信心。
有一件事对松下留下的印象非常深刻。那时他正想和荷兰的飞利浦公司洽谈技术合作的事，请美国飞利浦公司的总裁担任介绍人。因此松下必须借道美国到荷兰去。可是，他根本不懂外语，所以必须带一位翻译同行。当他把这件事向美国飞利浦公司联系时，该公司的高级职员说：“如果松下有这样的人才，当然欢迎。他是一位怎样的人呢？”松下说：“他叫史克里巴，是我公司中的一位德籍工程师。”
那位美国飞利浦公司的干部听了，马上说：“松下先生，那恐怕不行吧？”他继续说，“二次世界大战时，荷兰人曾经被德国人狠狠地侮辱过。虽然战争已经结束了那么多年，荷兰人也不是感情用事的民族，但无论如何，不会对德国人有好感。所以还是不要带德国人去比较好。”
听他这么说完，松下觉得果然有道理：“不过，”松下问他说：“一时我可能很难找到适当的人，那怎么办呢？”
“那位史克里巴先生的贵公司多久了？”
“已经服务了十八年之久。”
“十八年！”电话中传来惊叹的声音说，“很抱歉，既然服务了那么久，应该不会有问题吧？”
结果，他带史克里巴同行，对方也很欢迎他，并且交涉得很成功。
美国是个讲究实力，并且人与人之间，竞争非常激烈的国家。一般而言，他们往往着眼于个人的能力，而不太重视资深与否的问题。可是象美国飞利浦公司的那位高级干部，最初尽管对史克里巴的国籍有异议，但最后仍不免要表示赞同，向十八年的年资致敬。到底在一个公司服务达十八年，绝对不是一件简单的事。他的意思很明显，史克里巴既然已经工作了这么久，必定是个可以信任的人。
这件事使松下先生常常感受到，长期服务于某一个公司，无形中会使人对他产生足够的信任。事实上，无论从哪个角度来说，获得“资深职员”的头衔，绝不是简单的事。那可能意味着他身体健康、头脑冷静、工作能力强；且在处理自己的业务方面，有良好的成效。其次，更表示他对公司的远景充满信心，所以才能长期工作下来。就这两种价值来说，每一个公司都重视资深职员，当然有它的道理。美国和荷兰虽然在人事管理上，都是能力挂帅的国家，但是经营仍不乏这方面的认识。臂如说，荷兰飞利浦公司对于在该公司服务满二十五年的人，一律赠送一只金制的挂表。松下先生在荷兰时，就曾碰见一位飞利浦公司的老干部，洋洋得意地把他的纯金挂表拿给他看，并且说：“在我们公司里，拥有这玩意儿的人还真不多哩。别小看它，它可代表着二十五年的光阴和经验啊。”
在这以后，每想起这件事，松下先生就更加相信：身为一个资深职员，不但自己有充分的理由骄傲；社会或企业界，更应该对这种人给予信任和尊敬。
员工的升迁是很重要的，经营者适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同事的努力，因为人都是有进取心的。在二次大战前，松下公司在人员的编制上，分为一等社员、