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第三，生产人员的协作人的群体既有家族『性』又有协作『性』，但强弱不同。相对而言，家族『性』较强的组织我们可以称其为〃家庭『性』组织〃，而协作『性』较强的组织我们可以称其为〃协作『性』组织〃。在传统农业社会中，由若干个家庭组成了家族。人们长期地在一块特定土地上从事生产劳动，流动『性』很小。因而，人与人之间形成了稳固的地域关系和血缘关系。在这种家族『性』组织中，人们有很强的归属感，很少有明确的制度约束人们的行为。工厂作为一种新型的社会组织，人口众多规模宏大，工厂的员工之间，没有地缘关系，也很少有血缘关系，因此它是一个纯粹的生产单位、经济组织。
第四，生产分工的专业『性』。生产工序的集中『性』和产品的通用『性』导致了生产分工的专业化。生产分工愈细，产品精密度就愈高，也就愈适合于大规模生产与提高工效，其不断改进的结果便出现了流水线生产方式。生产分工的专门化为机器代替人的手工作业准备了必要条件，从而促使机器生产的范围迅速地扩展，最终出现了机器生产的时代。
2。情感型组织
规制型行政组织这种不讲人情的组织的出现，适应了工业社会的需要。它的特『性』是排斥人的情感、排斥人际关系对组织运作过程的干扰，建立一个不受人的情感和人际关系干扰的系统。但是，这种组织具有一定的机械『性』：每个人都被固定在一个特定的位置上，不自由的做着指定的工作，象机器的零件。而且，去掉人的情感是无可非议的。但是否要将人的一切情感都无一例外地排除掉不留下任何情感因素呢？在规制型组织中适当保留一定的情感，这不仅是因为组织成员本身的需要，同时，也是因为这样一来可以提高组织的绩效水平。从彻底地排除情感到有选择地保留情感，建立一种情感型的组织，增加情感投入以提高组织的绩效，这是组织理论的一种重要变化，它反映了人类对组织现象认识的进一步深化。
（1）组织的情感含量
组织中保留甚至增加某些情感是否会有助于提高组织的绩效水平这个问题关涉着对组织中的人的看法问题。著名的霍桑试验的重要『性』就在于它改变了自工业革命以来组织管理理论对人的传统看法，发现了〃社会人〃。
〃霍桑实验〃是人际关系学派产生的标志。梅奥等人通过霍桑试验得出了与当时管理理论把职工看成是〃经济人〃，只知追求高工资和良好物质条件的人相反的结论。梅奥等人认为，职工是〃社会人〃，他们在追求经济利益的过程中，考虑着周围的社会关系。
梅奥等人的人是〃社会人〃这一观点表明了工厂中的工人不是单纯追求金钱，还有追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等的需求。因此，不能单纯从物质条件着眼，必须从社会心理方面来鼓励工人提高生产率。他们尖锐指出工业化破坏了促使团结的文化传统，造成了〃不愉快的个人〃。
（2）需求层次
人们的工作欲望与组织绩效有直接关系。增加人们工作的欲望主要靠满足人们的需求。胡萝卜（工资、奖金）和令人生畏的大棒（担心失去工作、失去收入、减少奖金、降级或其他一些惩罚）一直是强有力的激励人们工作的因素。然而，它并不是在任何情况下都能起到激励作用的因素。增加人们工作的欲望在一定情况下要靠满足人们情感方面的需求。亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论认为人们的需要是以等级的形式出现的，由最低级的需要逐级向上发展到最高级的需要。经过马洛的验证，人的基本需要可按其重要『性』和发生的先后顺序排列分为：生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要、自我实现的需要5个等级。
马斯洛通过以层次的划分，提示了人的需要具有下述几个值得注意的特点：
1需要具有递进『性』。人们受到5种显著需要的激励：生理的、安全的、友爱的、尊重的和自我实现的需要。这些需要按其激励行为的能力分等级排列。初级的生理需要是构成最基本的一级需要。
2需要具有递退『性』。人们受到的激励可以按等级向上或向下移动。
3两类需要的划分。需要可以分为物质需要和情感需要两类。
4需要具有超越『性』，一旦某一等级的需要获得了满足，它就失去了激励能力。即使在满足这一级需要的力度，也起不到激励人们工作欲望的作用。若要继续进行激励，必须考虑满足人们等级的需要。
3。与当代社会相适应的行政组织
可以说，规制型行政组织是工业社会的行政组织。规制型行政组织是20世纪初建立起来的，它与当时的社会发展水平基本相适应。当人类由工业社会进入后工业社会，规制型行政组织就不再能满足社会管理的需要。工业社会以第二产业为主导产业，贸易业、房地产开发业、金融加工和制造物质『性』产品。后工业社会同第三产业为主导产业、贸易业、房地产开发业、金融保险业、交通通讯业、信息咨询业和旅游服务业等，第三产业取代了第二产业成为人们创造物质财富的基本方式，社会的变迁，物质财富创造方式的巨大变化，在客观上需要物质生产活动的组织方式和社会管理方式相应地发生变化。在这种情况下，后规制型行政组织便应运而生。
企业组织引进市场机制的方式，一般是建立责任中心制。责任中心是责任单位能够严格控制的活动区域。凡是管理上可以划分的开的，责任上可以辨认的，成绩上可以单独考核的单位，大到分公司、地区、工厂或部门，小到产品、班组甚至单位设备，都可以被确定为责任中心。
按照责任范围的大小，责任中心分为投资中心、成本中心和利润中心三类。
第一类，投资中心。投资中心是指既对成本、利润负责，又对投入资金负责的责任中心。投资中心是比利润中心更高层次的责任中心。投资中心，不但要控制收入、成本利润，而且还要控制投资报酬和投资的经济效益。投资中心往往是企业内部经营权限和业务规模都比较大的责任层次。
第二类，成本中心。成本中心是成本发生的区域。通常成本中心是没有收入的。因此它只能控制成本，对成本负责，无需对收入和利润负责。任何发生成本、费用的责任领域都可以定为成本中心。成本中心是应用范围最广的一种责任中心，企业中任何对成本、费用负有责任的部门都属于成本中心。
企业里每一个分公司、分厂、车间都可以是成本中心，而它们下属的工段、班组甚至个人也可以是成本中心，只不过所能控制的成本范围更小一些。至于企业中不进行生产活动而是提供专业『性』服务的职能管理部门，如计划部门、会计部门、统计部门、总务部门等也属于广义的成本中心。
第三类，利润中心。利润中心一般适用于企业中具有独立收入来源的较高的管理层。
例如分公司、分厂等，因而利润中心已是比成本中心更高层次的责任中心。利润中心不仅控制成本的发生还要控制收入、利润的实现，对成本和收益同时承担责任。作为利润中心，必须具有相对独立的收入来源，并进行全面的会计核算。
利润中心可以是自然的利润中心也可以是人为的利润中心。自然的利润中心可以直接对企业外部销售产品或提供劳务，并由此取得独立的收入，它与外部市场有着密切的、直接的联系。一般来说，一个完整的独立的企业才能成为自然的利润中心。
行政组织与企业组织具有相通『性』。企业组织中引进机制，合理地建立各种自身特殊利益的责任中心，把大企业化为〃小企业〃，创造了一种全员经营、共担风险的良好组织环境。企业组织能够引进市场机制，行政组织也应该在一定程度上引进市场机制。在行政组织中要像企业组织那样模拟市场关系，建立责任中心，使各个自治『性』单位在追求自身利益最大化的同时，组织的整体利益也达到最大化。
三、行政组织的结构
行政机构的种类很多，主要有：
决策、执行和监督、反馈、咨询机构
按照机构在『政府』行政管理过程中的功能来划分，有决策机构、执行机构、监督机构、反馈机构和咨询机构。
决策机构。系指在某个机构系统中处于领导和指挥中心地位，有一定指挥命令权的机构。同时，在某一具体机构内部，有的也有自身的决策机构。
执行机构。系指相对决策机构而言，负责贯彻执行决策的机构。如国务院相对全国人大来说，它是国家权力机关的执行机构。国务院以及地方各级人民『政府』的工作部门分别是同级人民『政府』的执行机构。
监督机构。系指对执行机构贯彻执行决策指令的情况进行监督，其职责在于检查和纠正执行中的偏差和失误的机构。如国务院以及地方各级人民『政府』中的监察、审计等机构。
反馈机构。系指负责调查了解决策机构作了贩决策指令的执行情况，全面搜集执行决策的社会效果和反应，及时输送回决策机构，并提供修改和完善决策的建议机构，这类机构包括从事调查、信息、统计等工作的机构。
咨询机构。系指对某方面事务提供建议、办法以及评价的机构，是决策机构的参谋部、智囊团。它的主要任务是调查研究，提出建议，进行事前谋划、论证和事后分析、研究，为决策服务。
专业机构和综合机构
按照机构的工作任务涉及的范围大小，『政府』机构可分为专业机构与综合机构。
专业机构。原意指负责某项专门工作或者担负某种单一职责的机构。在当前的『政府』机构管理中，人们通常将专业机构的范围限定在经济管理部门中，有时又称专业经济管理机构，系指按国民经济活动的某一环节或者按照产品、行业设置的管理机构。
派出机构、分支机构、保留名义机构、虚设机构
从一些机构的身份看，有的属于派出机构、分支机构、保留名义机构及虚设机构。
派出机构。系指被某机构派驻到某区域或某地方，代表派出本部机关行使某些方面职权的机构，有时也称为代表机关。
分支机构。系指从某一主体机构派生出来的机构，通常是由于主体机构的工作区域需要扩大和延伸而设立的，如中国人民银行的分行、支行等。
保留名义机构。系指机构的实体已经不存