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。只要我在，这公司就垮不了！〃当年的左右臂看到公司的情况，遗憾地说：〃刘老板错就错在不能摆平自己，他希望别人拿放大镜看他，自己却用显微镜看别人。当我们的工作得到各部门赞许的时候，他不觉得庆幸，相反却觉得我们有意树立自我的威信，并在动摇他的最高权力。表面上他愿意接受忠臣，愿意这样的人帮他闯市场，但实际上，他骨子里喜欢『奸』臣，喜欢那样的人吹喇叭、抬轿子。这是他的不幸，更是公司事业的不幸。〃
我们小企业老板不能有了几个钱，就忘了当年给人擦皮鞋的滋味。这是最可悲的！
5。气球吹大了要炸
很多小企业老板的理想是把企业做大。他会给你讲述一整套的企业发展思路，如脐身于〃最大规模〃、〃进入世界500强〃之类。这反映出中国新一代民营企业家的奋斗激情和无所畏惧的勇气。初衷虽好，结果却未必佳。气球吹大了要炸。八佰伴集团创办人和田一夫，以其〃八佰伴……从零到亿万〃的业绩风靡全球而成为传奇式人物。他本是日本静冈县数家八佰伴杂货铺的小老板，继承父母所经营的果莱店，最终办成亚洲太平洋地区的百货超级市场集团。然而，〃八佰伴〃最终破产了，其原因之一是，在公司急剧扩张的同时，缺少周密有效的投资计划，一味求〃大〃而丧失理『性』。一般来说，企业规模大则竞争力强，规模效益显著。但这绝不等于企业大了就一定能在市场竞争中获胜。八佰伴的破产充分证明了这一点。因为大企业有大企业的缺陷，企业规模大必然导致『操』作难度大，经营风险大，极易患上〃大企业病〃，甚至破产。这种情况在发达国家也并不少见。
企业也有大小之分。但就数量而言，〃小〃的占有绝对优势。小企业的存在，正因为在一定的空间内能发掘和利用〃小〃的优势。而一旦失去理『性』贪大、盲目扩张，则优势必定丧失，生存空间容纳不了小企业的膨胀，犹如吹大了的气球，必将爆炸。
6。〃多〃也要不得
小企业老板成功以后，既不可贪大，也不可贪多求全。有理智才能战胜自我，而不至于〃一失足成千古恨〃。或许，这就是居安思危的关键所在。在西方经济理论界，有一条跟〃黄金分割〃很类似的规律，一家成功的企业，其70％的资金应集中于某一行业，在对该行业的开发中，至少应有70％的资金应集中于某一类主导产品，而企业要形成规模抗风浪，其主打产品应力争达到70％的市场占有率。这条定律，是很可以提供给中国小企业老板们比照一下的。
如环宇公司由盛转衰，最终被其他企业兼并，其主要原因之一，是环宇公司追求多元化经营，造成主营业务后续发展乏力。具体反映为产品开发不力，设想多，付诸实际少；产品旺销期间，货源不足，丢失市场；定价不合理，质量不稳定，失去信誉，等等。
环宇公司也提供了一个小企业多元化发展失败的例子。环宇公司主营业务没有受到足够重视，致使企业屡失良机。企业涉足自己不熟悉的行业其风险是不言而喻的。这从反面说明，主营业务是何等的关键。
三、败中求胜的四大法则
古代兵书《百战奇略》之〃败战〃篇云：〃凡与敌战，若彼胜我负，未可畏怯，须思害中之利，当整励器械，激扬士卒，候彼懈怠而击之，则胜。法曰：'因害而患可解也'。〃这段论述战争中〃善败者胜〃道理的话，对指导我们小企业竞争有重要作用。胜败乃兵家常事，亦是商家之常事。世上少常胜将军，每战必胜的常胜式企业、常胜将军式的企业家确实存在，但毕竟为数不多。一个企业、一个企业家是否成功，并非看其是否从不失败，而是看其能否正确地对待失败，并在市场竞争中保持较高的胜率。
1。及时回撤，免遭失败
在股市搏击中，游戏规则掌握在大户手中，对于中小散户股民来说，赢家大都是在〃高处不胜寒〃时及时抽身的人，都是熊市来临之际，及时〃忍痛割爱〃之人。可见，〃善败〃者也是善退者。不善败的企业老板，一般都对〃必败之势〃缺乏判断能力，即所谓〃败莫大于不知将败〃者；其次是，即使已感觉到失败的压力但仍心存侥幸，消极地观望、等待直至重大损失接在自己手里。小企业老板要在失败来临之际稳『操』胜券，他首先要对市场竞争态势有灵敏的信息渠道并加以判断，能清醒地认识到企业将要受损的领域和时机；其次是善于快速退却以避免或减少损失，即抓住临失败之前的有利时机抢先主动收缩或撤出必败的领域。日本著名企业家松下幸之助先生对此作过一个十分形象的比喻：〃武功高强的人，往口抽枪的动作比出枪时还要快。〃脱身最早、最快、最彻底的往往也是受损最小的。这些先期脱身的企业，常常会成为下一轮竞争中的赢家。
2。以退为进，抢占市场
退让实则是一种最间接的进攻策略。比如，在激烈的市场竞争中，企业如能巧妙地让出一方市场，且能开辟一方新天地作为目标市场，最后包围先前让出的市场，收复失地，这实际上是一种商战高招。城市里，在保健品市场异常饱和，发展的空间日益狭窄的情况下，武汉红桃k集团在重新审视这场城市争夺市场战后，毅然把目光投向广阔的农村市场。当别人把网络建起来时，红桃k集团〃多走半步〃绕小道，跑冷门，把网络建到县、乡、村，即使在穷乡僻壤的山沟里也能看到红桃k生血剂的踪影，仅一个产品销售额就达15亿元，居中国保健品之首。该集团领导面对取得的成功颇有感慨地说：〃当初如果没有退让意识，死心眼地争夺城市市场，肯定会沦为竞争的失败者。〃
3。退而不『乱』。少输为赢
企业面临必败之势时，宜先退。早退，但这种退却不是无节制的、无止境的『乱』退。要借退蓄力，借退蓄势，为下一轮竞争作准备。老板要对企业保持控制力，使企业员工人心不散，管理不滑坡，令行禁止，工作有条不紊。无数企业失败的教训告诉我们，无节制的败退必将导致企业目标体系和责任体系的迅速解体、形成〃溃不成军、一败涂地〃的局面。因此，不论企业面临多么严重的困难，处于何种危急局面，老板决不可慌不择路，而应全力以赴地带领员工挽救残局，尽量减少损失。当大失败的局势已定时，不要指望会出现什么翻天覆地的奇迹，企业惟一的选择就是在撤出某些经营领域的同时，在剩下的经营领域里采取若干打破常规的管理措施，将损失减至最低限度。能在面临大败之势时减少损失，就意味着在一定程度上战胜了这场危机。
4。留下火种，东山再起
常言说得好，〃留得青山在，不怕没柴烧。〃企业在经过多次失败的耗损或一次失败的重创之后，破产倒闭之势已无可遏止，比较现实的目标就是不输光，在失败之前设法保存有生力量，为东山再起〃留下火种〃。面临此种情况，企业老板们应静心做好以下两件事：一是选准必须保存的资源。不要奢望能保存很多资产，应当选择那些市场价值不高或不明确但对企业却最有再利用价值的资源设法保存，例如技术诀窍或关键岗位的技术骨干、企业名号、商标或一块活动场地等等，总之以一些〃软资源〃为主。二是选择最有效的合法保护手段来保存这些资源。在企业破产清算之前，果断地采取合法手段，将拟定的保存对象进行隔离、转移、分立等技术处理；在破产前清算程序已经启动的情况下，则应充分利用《破产法》中对企业所有者和经营者有利的条款，既据理力争又灵活通融地争取对自己有利的结局。
四、不景气时也能赚钱
遭逢经济不景气是经营企业难以避免的事，企业的版图也会重新划定，只有体质健全、具有远见及预先作好准备者，才能存活。
不景气使体质欠佳的企业提前退出市场；也使潜伏的金融弊端加速引爆，避免发生更大的风暴；对习于奢靡的人，也能有节制作用。因此，从长远来看，不景气实具有一定的正面意义。以同行业而言：〃不景气时有人赚钱，也有人赔钱。〃台湾前经济官员江丙坤说过：〃只有在困境中追求突破、追求成长的，才是真正的企业家。〃远东集团创办人徐有庠也曾说：〃没有夕阳工（企）业，只有夕阳产品。〃近期，企业界普遍遭遇严重的不景气，企业家到底应以何种态度与手段来面对呢？
1。资金退场观望，并随时准备进场
在不景气刚开始时，投资资金应尽快退场观望，静待谷底呈现，以避免资金缩小；然而也别忽略了进场捡便宜货的时机，因为不景气时保有现金，将具有较大的议价空间。此外，也应逐步改善生产设备，以便景气来临时能把握时机。
2。工作人员训练
景气时，多数工作人员忙于本身事务，很难有时间接受训练，以增强特定或全方位的工作能力及部门间的工作协调。不景气或企业成长遭遇瓶颈时，应在产品开发与种类调整、制造技术（制程改善、生产线布置、自动化评估等）、行销策略。品质改善、内部管理与人际沟通方面作训练，以便在景气来临时能大展身手。
3。采取非常手段
裁员与节省开支有时是企业应付不景气而不得不采取的行动，其实，企业在平时就应设有一套应付景气或不景气的组织与方法，例如：人员采取精兵策略、产品部分外包或简化产品种类，但仍掌握研发技术、行销管道与产品品质。求新求变或进行企业改造，并以新思维突破不景气现状，例如：改变传统的行销方式、推出强力的新产品、重整组织架构、更改产销模式。严格管控流动资产（包括：现金、应收账款、存货），尽量降低存、催收账款，注意客户信用，并减少任意授权及扩张信用。
4。扩大市场占有率
有些行业（例如：服务业、电梯业、半导体业等）利用不景气，尽量在自己专精的领域内，选取特定的区域产品，大幅扩大市场占有率。如此除能维持固定开销外，还能以量制价，使得竞争对手在景气来临时更难以介人，自己则能在景气复苏时大捞一把。
5。耐心等待景气来临
不景气时，企业主应秉持〃平静的心〃，冷静思考应付之道及可能的变化。大企业因固定资产所占比率较高、资源多。国际化程度高，财务结构风险较低，较能耐得起不景气的冲击，故往往是不景气最后的赢家……少数信用扩张的〃虚胖大企业〃除外。不景气时能存活的企业，在景气来临时将活得更好，台塑董事长王永庆曾说过：〃耐得住不景气的人，就是最后的赢家。〃
五、黎明前的黑暗一定要挺住
1。只要营业额理想，就应
支撑下去，不可断然放弃
经商者特别是资本少的私营公司，不能守，失败就要放弃，保持元气，以图再举。但每一个成功的企业，差不多在开始时都会出现困难，渡过了难关后，前面就是康庄大道。私营公司若在这黎明前一刻的紧要关头就放弃了，或许再没有第二次机会了。
究竟什么时候放弃，什么时候支撑？一个最重要的指标是营业额。如果营业额理想，或超乎