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能力。这使公司对潜在合伙人更具吸引力，因为可以加强联盟迅速上轨道的能力，并且增进联盟成功的机率。在此情况下，合伙人是推动者，藉最小化与联
盟形成及价值创造有关的非生产活力，而取得联盟最重要的结果。而且，具备高联盟能力的公司，使其选择潜在合伙人的范围更为宽广，更谨慎于选择最佳
伙伴，优秀合伙人先中选，能力较差的合伙人选择权相对就会变少。
也许同时发展联盟能力、信誉的最佳方法，是发展联盟经验的深刻基础。但是，学习如何成功地管理联盟是一演进过程，公司只能从作业中实际学习。
例如，惠普不仅花费了大量金钱与精力训练其经理人联盟管理的艺术，也应用联盟学习一切相关事宜。一位惠普的企业发展经理人说：“在每一联盟成立后，
我们与所有的参与（惠普）部门，举行事后检讨会，检讨初期目标实际执行的部分与作对及作错的事。”这项资讯以文字记载后，加入管理简报中，然后再加在
联盟资料库内，从联盟经验中学习建立系统性的作法。惠普整个公司，以即时基础改进未来联盟管理能力。难怪惠普享有联盟合伙人的正面信誉。康宁公司
也被视为是一家具核心力量的正面联盟文化。经理人在联盟初始即接受各种训练，然后逐渐扩大他们的联盟责任。
我们叙述一些主要公司活动的联盟现象，就好像综合企业之于20世纪六七十年代，联盟已经崛起成为20世纪90年代重要的组织形式。因为联盟一词已
经被滥用误解，我们为反映此现象，乃定义联盟，并且建立精确的标准。联盟与联盟管理是一动态过程，其目标、需求及管理过程皆不停地改变，与生命周
期类似。最后，我们介绍临时性联盟的概念，其快步调、瞬间的关系似乎更能掌握初萌芽的产业联盟本质，这些短期联盟结合成网络组织而能与其他网络组
织竞争。我们也将这些联盟形式与较传统、稳定，时常以婚姻作为比喻的联盟互相比较。
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职业经理人生涯设计
第二章
角色的转变
一、管理者人生第一角色——探险家
（一）培养探究的心
达·芬奇说过：“我漫无目的地在山野四处行走，为无法解释的事物寻求可能的答案。为什么贝壳与一般在海中可见的珊瑚、海草的图样一起出现在
荒无人迹的山上？为什么雷声比形成它的缘由持续得更久？为什么闪电的出现只须刹那，但在雷声传达前却要经过一段时间？投石于水，为何掀起层层涟漪？
飞鸟为何能在空中停留？这些使我感到迷惑的问题及不可思议的现象，一直引我深思。”为产生新的构想，必须要有充足的资料——如事实、理论、概念、规则、
资料、感觉、印象等。优秀的探险家绝不会老在同一个地方兜圈子，那就像是在已经挖空了的矿床掘矿。但假如能以好奇心探求新的领域，就可不断发现原
料的新矿床是那么丰富地引发采集的欲望。
因此各位应该从已经习惯了的路上走开，到一个未知的领域去，并向广阔世界打开你隐闭已久的心房。如此说来，优秀的探险家必然具有积极敏感的“探
究之心”，随时从周围发现许多有益的材料。具有“探究之心”的人深知自己找来的材料，有从此一形态在根本上转化成另一个新形态的可能。
像这样的人不论到机场、博物馆，或其他任何地方——杂货店、高级洋房，甚至垃圾场、荒芜的山野，都可能找到触发奇想的灵思，其范围愈广，变异愈大，所产生的构
想则可能愈具独创性。
（二）明确目的
在日常生活中，总是不断出现扰人安宁的噪音，鸡尾酒会中人声的喧哗、酒杯碰撞的咣咣声、嘈杂的音乐等等。在诸如此类的噪音里，我们却仍然了解
交谈对象所说的话，这是由于我们的注意力有选择性，能以对准频率的方式接收某些通讯，同时忽略掉其他杂质。请任意在周围找出五件蓝色的物品。一旦你心中存有“蓝色意识”，你的眼
睛便开始注意一切属于蓝色的东西，桌面上的蓝色书本、椅子上的蓝垫、墙上那幅画作里的蓝影，突然一一映入你的眼帘。记住所听的话，你将在一天中至
少听见那句话六次以上。同样地，你也会发觉，当你买了一部新车时，会很快地在大街小巷见到许多同型的车子。有趣的是，据说有人在卖掉过去常用的“别
克”车之后，就再也不曾见到别克车了。这是因为人总会找到自己正在找的东西。
（三）拓宽视界
很多卓越的创意都是创作者从自己的事业领域外找到资料，辗转运用到自己的范围之内而产生。橄榄球教练库努特·勤克尼在观赏歌舞表演时，由队伍
的动态变化构思出著名的“四骑士”后卫防守战略；布里克林由会计学中获得财务分析表的概念，从而设计出名为“维西卡尔容”的微电脑工业程式；在第
一次世界大战时，军方的设计家借用毕加索和布拉克的立体派画作智慧，构想出枪炮所使用的迷彩；数学家约翰·佛洛伊曼分析玩扑克牌的人惯有的动机，
进而开发出成为经济模式的“游戏理论”；第二次世界大战中所使用的“无法解读”的美军密码，是以那巴赫族的语言为基础；莱特兄弟本为汽车修理工；
从生物学可以得到设计广告的灵感；更有由垃圾堆看出新机的投资者。汤姆斯·爱迪生为同事所作的建议的确饶有深意：“要培养经常注意是否有人正利用新鲜有趣的资料进行构思的习惯，至于要如何在自己的问题上活用新资料，则须多方面运用个人的独创力。”
（四）找更多的资料
两度荣获诺贝尔奖的来那斯波林说：“想得到好材料的最佳方法是获得很多材料。”这句极富启发性的话，最初的含义是美材难求。而更积极的诠释则为：
不论任何信息，对眼前的问题都可能助益有限，但搜集愈广泛，便愈接近目的地。因此，真正重要的是尽可能获取大量的“正确答案”，即使未必全派上用场，
但，请把判断的工作交给法官执行吧，切莫因此压抑探险家旺盛的活力。
通常，摄影工作者在重要的摄影活动中会采用大量拍摄的方式，可能30张、50张，甚至数百张或者更多。他们事先安排妥曝光、照明、滤镜等变因，
在不同的设定下大量拍摄，因为他们深知，真正出色的作品可能只有二三帧而已。诚如一位摄影师，最近坐上一艘捕鲸船，拍下近850张照片，但其中真正
令他乐于向朋友展示的，竟只有11张而已。
构想出“个人电脑”这个新语汇的电脑学者阿兰凯，就坚信搜索大量材料的价值。他表示：“即使是平时众所公认的强人，在酒后的闲谈中也会吐露，在他所找到的材料中，20个里面可能有19
个是不能用的。他们之所以能够想出超越一般人的少数卓见，主要在于有丰富的想像力，以及充足的材料。”发明家雷·多鲁比也抱着相同的信念：“发明是一种技术，有些人具备这
种技术，有些人则没有。但发明的方法却可以学习，那就是，必须努力抑制自己立刻采用第一个解决方式的冲动。因为很可能在前面不远处，或转弯的地方，
有个完美的答案正在等候你。作为一个好的发明家，必须时时警惕自己：“那的确是一个方法，但并非最好的。”并继续锲而不舍地追求。愈
是不易满足的人，愈能够发挥创造力和想像力。为了不让鱼发臭，你该怎么办？立即烹饪？冷冻起来？作为猫食？也许你会焚香掩臭，或者索性不要把上钩的鱼自水里拉起，也可能有人突发狂想而砍
掉鱼的鼻子。
（五）善于利用一切资讯
亚力山大·格雷汉·贝鲁正孜孜于发明助听器；哥伦布正准备渡到印度；山达上校正动脑筋要把油炸鸡的配方卖给餐厅；物理学家想由调整电波障碍的
契机中构想新式天线，却意外地从银河中发现电波。我们经常因找到与目的物不同的信息而得到意外的收获，因此探险家们不必害怕误入歧途，别忘了担负
评判之责的是各位“法官”而不是“探险家”。
“苹果”牌电脑的创始人之一史提夫·约布斯，对不同的人在创造力方面是否有很大的差距问题的回答是：“革新电脑的过程结合个人的创意、努力及
过去的经验，这多少也靠些运气。但是假如只有与一般人没两样的平庸经验，又不愿放大眼界看一看别的地方，就难有令人满意的突破。在波特兰大学求学，
当时几乎所有的男学生都到邻近的里德大学，修习一位名叫莱迪·马歇伊的女教授所开的现代舞课，为的是能够和上这门课的女孩子见面。但数年后我在亚
大弗公司的诺兰任职时，却发现很多得自那一时期有关动作及肢体语言方面的知识，刚好帮助调整电视游乐器上事物表达形态的解像度。”本来想找约会对象的约布斯，却因而完成了名为“Breakout”
（突破包围）的电视游乐器微调整。（因此可能有更多的约会对象了吧？）请各位从本身的经验出发，详细加以考察，将发现属于你的必然是另外一种情形你是如何对目前的工作发生兴趣呢？在怎
样的聚会下遇见另一半？你到图书馆借书时，会不经意地发现另一本好书而兴致勃勃携带回家吗？作家富兰克林·亚当斯曾经说：“我所获得的有效材料，
大多是在寻找过程中不经意发现的。”这应是本段意题的最佳注脚。
（六）打破常规
有时珍贵的资料就在眼前，我们却往往视而不见。名探险家史考特·拉夫曾说过这样一句幽默名言：“除非是最笨的老鼠，否则不会躲入猫的耳朵；但
除非是最聪明的猫，否则不会搜察自己的耳朵。”
以下所举便是常见的“忽略理所当然的事物”的例子。假如我们调查20世纪60年代到70年代间自行车的发展状况，将会发现在初期阶段前轮与后轮的
大小不一致，但逐渐地，前轮的直径愈来愈大，而后轮却愈来愈小。这是由于传动齿轮尚未发明（还没有人想到过），踏板直接装设在前轮的缘故。以致竟有
前轮直径长达1。5米的车型出现，是这类扩大前轮的车种发展的极致。
这段历史后来发生奇妙的转变。某些了解脚踏车结构的人寻找更优越、更安全的改良模式，于是联想到将传动链条的技术应用于后轮的转动。H·J·洛
逊便是第一个完成这种装配的人。数年内，这种高安全性的便捷车型便广为使用了。
（七）敢于冒险
各位是否害怕到某些地方寻找资料？古代的地图制作者通常把自知的世界全图画在羊皮纸上，并在剩余的空白处画上龙的图样，表示将到未知领域一探
究竟的人，必先做好冒险犯难的心理准备。令人遗憾的是有很多人把象征的龙当作龙的本身，而终止到新世界探险的脚步！所幸，仍有少数富
有冒险精神的探险家，把龙看作机会的表征，最后终于发现令人惊喜的处女地。在经理人的脑海中，也有一幅心理的世界地图，描绘应付日常生活所依据
的信息，其中的龙形图样则表示不论如何也不愿碰触的事情，或不肯逾越的界限。害怕在人前说话，不想参加全是陌生人的宴会，不