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的规模经济。消费者想要的有效率，只有规模经济才能提供。为达到此经济状态某些功能必须集中化，且要指出最佳作业方式，并在整个组织内实施。但因
企业是在地方进行，跨国组织必须快速反应及有弹性，并采用类似分权组织内的授权方式，以具备这两个特质。
当巴尼维克从合并一家瑞典与一家瑞士公司展开其服务时，他就希望创立一家有能力，可以在21世纪展开全球性竞争的公司。为了能管理以上的矛盾
点，他依据自己的事业与地理位置，建立了一个广泛的矩阵组织。在矩阵内的经理人均被赋予很大的自治权力。同时，他们也是全球企业区隔，和地域性或
是国家性组织的一部分。
巴列特（Christopherl。Bartlett）及哥韶尔（Sumantra。Ghosal）这两位学者，仔细研究艾波比及其他许多国际公司，来决定有效的组织设计。他们得到
的最重要结论之一是，需要有四种类型的经理人。每一种经理人，在组织内部都有一套不同的态度及扮演角色。在管理上的分类为：
企业经理人：策略家＋建筑师＋协调者。
国家经理人：情报搜集者＋建筑者＋贡献者。
功能经理人：扫描者＋传播者＋协调者。
总部经理人：领导者＋才能侦察者＋发展者。
我们可以从有趣的观点来看这四种角色，是如何横跨巴尼维克的矛盾管理。巴尼维克本身是总公司的管理者，负责发展组织及雇用适合人员来管理公
司。在其矩阵的一方是驻当地国经理人，他们在本地作业，建立组织和参与策略分析。在另一方是全球性企业经理人，他们担负起全部与策略事务相关的责
任，以及协调世界各地的企业活动。最后，在当地国和企业内，有功能经理人，他们决定最佳作业，及确保这些最佳作业将沿用于整个企业及各地区的子公司。
（二）跨国公司的管理
跨国公司作为一种现代的，同时也是大型的工商业组织形式，是伴随资本主义进入垄断阶段而出现的一种产物，在近几十年来发展异常迅速，其影响渗透到
世界的各个角落，随着世界经济一体化的进展，其发展将更为迅速。
跨国公司作为一种新的工商业组织形式，其管理很多方面不同于传统国内企业管理，其中最基础也是最为重要的一点就是，跨国公司所面临的外部环境因素
要比国内企业所面临的要复杂得多。跨国公司的管理人员必须学习和了解东道国的文化、风俗、习惯，对其政治、法律、经济、教育、科技等制度有深刻认识和
理解，能够同其有不同价值方式、思维方式和行为方式的员工结成良好的人际关系，对东道国各领域的发展状况及趋势有深刻的认识，并能够对其国内状况及在
将来国际环境中的地位有所预见，这样才能对公司面临的各种政治、法律和经济问题寻找一个恰当的解决方案，无疑，这些环境因素都对管理职能及企业职能的
履行方式有很大影响。实践证明，管理的基本原理在不同团体和地区都是适用的，但是，具体实施计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作、控制工
作等管理职能的做法在国内企业和跨国公司中有很大的区别。
跨国公司管理计划工作的基本内容，同样也是确定目标，然后选择战略、政策、规划和实施这些要求和程序。对跨国公司来说，计划工作中极为重要的内容
就是对外部环境中的挑战与机遇进行评估。对于国内企业而言，这是一项复杂而且困难的任务，对于跨国公司所处的复杂的内外环境来说，则存在许多不可预测
的因素，必须始终进行严密的观察，以便在变化迅速的国际大市场条件下把握企业生长、发展的机会。
对跨国公司的生存和发展来说，外界环境中的挑战与机遇往往同时存在，它既是优势，也是劣势。例如，东道国的基础设施不健全，对投资效益产生很不利
的影响，各种制度不配套将使经营面临很大的问题，文化教育落后致使国家公民的素质低下，公司不可能物色更合适的职员，同时对经营销售也带来不可避免困
难。另外，文化上的时间观念会影响到计划工作，尤其注重短期时间观念的文化态度对长期计划是部分有传导作用的；而一个国家政治与经济的不稳定对投资前景预测的影响，也会很大程度使长期投资的信心受到挫伤。
跨国公司建立组织机构同样也是为了便于实现公司目标，其组织形式也是多样化的，常见的是几种全球性的组织机构，即职能分部的全球组织形式——跨国
公司按制造、销售、财务等企业职能部分来管理公司有关的全球业务，例如负责生产的副总经理直接控制其国内外工厂生产的产品和有关的研究发展活动
；负责销售的副总经理控制公司在国内外的销售机构，协调其在世界各制造单位的销售活动；产品分部的全球组织形式——跨国公司由公司总部确定总目标和战略，
按产品种类设定分部，以分部作为该产品全球产销活动的基本单位。此外，在总公司一级设定地区专配人员协调该地区内各种产品的业务活动 ；地区分部的全球组织形式——公司总部负责制订全球性的经营战略，并监督各地区分部的执行；地区分部负责该地区的经营责任，控制和协调该地区分支机构的一切产销
活动；混合分部的全球结构的形式——按产品及地区结合起来设置分部；多维立体组织机构——在采用混合分部组织结构的基础上，在公司总部分设专门联络各部门的职能机构，使主管人员掌握双重或多重的报告，从而形成一种多维立体
的交叉结构，有利于解决协调各职能、地区和产品部门之间相互紧密联系的问题，这种组织结构形式已成为跨国公司管理中组织发展中的方向。
无论采取何种组织结构形式，都涉及到专权与分权，即组织体制问题。组织结构形式按集中与分散程度的不同，基本上有三种体制：
①以母公司为中心，管理权力非常集中，这种形式称之类“民族中心”的体制；
②以许多分部或国外子公司为中心，管理权力非常分散，称为“多元中心”的体制；
③第三种体制介于上述二者之间，它将管理权力的集中与分散结合起来，称为“全球中心”的体制。
上述各个组织结构形式及组织体制都有优点及缺点，它们各自适用于不同规模、不同行业等的跨国公司。因此，对于大型的跨国公司来说，不同的组织设计
必须取决于不同的环境和任务的需要。
跨国公司管理人员的来源有三个方面：
①经理人员选用公司所在国的国民，这些外籍人员（具有某国国籍）经选拔后作为海外企业的代表并管理这些企业。这些管理人员由于其经历，一般都熟悉
母公司的政策方针和经营状况；
②跨国公司也可以从东道国国民中选拔管理人员，这些人员熟悉东道国的环境，对教育制度、文化环境、法律、政治制度及经济状况及深刻的认识和了解，
他们往往也了解熟悉本地的消费者、供应商、政府官员、员工行为特征和文化状况；
③跨国公司管理人员来源于第三国国民，他们都不是属于母公司所在国和东道国，既在公司总部，同时也在不同国家里经历过，因而有了经验，他们对各种
环境都比较熟悉，敢于改变，一般具备灵活反应的能力，对不同文化环境的适应能力很强，敢于与不同文化环境的政府或人民打交道，在经营管理上往往具备很
强的能力，这种人是真正跨文化的。
对这三种管理人员，跨国公司可以区别使用，发挥各自特长，避免其不足。
在跨国公司内部，控制工作作为一项关键性的管理职能，是为了确保经营活动动与计划目标相符而对绩效进行衡量和校正。但是，这一职能的执行往往受到
跨国公司所独有的若干环境因素的影响。这些因素可以大致归结为几个方面：
①跨国公司的收益、成本和利润都按不同货币计算。
②各种货币的汇率都受到高度浮动的影响。
③各国的会计实务与财务报表制度往往至各不相同。例如，会计程序往往既满足东道国税务部门的要求，也必须满足公司所在国政府的要求，还必须满足不
同国家中的股票、负责管理证券的机构和银行的要求，并且须符合本企业内部的规定。因此，编制符合上述这些要求的程序，是极为棘手的一件事情。
④部分原因可归之为衡量绩效的复杂性，所以对绩效的衡量往往会产生时滞，而这有可能对偏离标准情况的发现和纠正措施的采取。
以上几个方面的情况，说明跨国公司的控制工作是极为复杂的困难的。
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职业经理人生涯设计
第三章
职业经理人时间管理
管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“不能管理时间，便什么也不能管理”，“时间管理”对任何一个人来说都是十分重要的，“一寸光阴一寸金”正是反映
了时间的可贵。如果说一个人的时间管理涉及个人的成败的话，那么，管理者的时间管理除了个人的成败，更关系到组织的成败。领导时间管理就是保证在
有限的时间里做他应做的事情，实现领导的高效能。
一、现代管理者的时间观
（一）时间是什么
时间，它异常独特而又宝贵。它不以人的主观意志为转移而客观地存在。它不问富贵贫贱、或官或民、男女老少，最公平地分配给每人一天24小时。它看不见，摸不着，既不能贮存，也不能提前使用。如果“今天”无所事事地过
去了，那么就将永远失去了它。时间是永恒的，因而是最长的；但任何人也不具有做完一生所有工作的时间，所以时间又是最短的。物理学上的时间是无伸
缩性的，但生活中的时间却有伸缩性；它对于勤奋者是快的，而对于懒惰者却是慢的。时间的供给是有限的，但它的利用却又是无限的。对于子孙后代来说，
时间将一切没有价值的东西吞没在忘却的长河之中，但却永远地保存了那些伟大的一切。
古往今来，世界上大凡有成就的人都有着不同凡响的时间观。歌德说：“我的产业这