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六、变革的核心——彻底改变工作方式
变革涉及组织的方方面面：产品结构调整、经营方式变换、人员增减、机构变更等等。这些方面的变化往往源自于——工作方式的变革。
工作方式是人们在工作中处理事务的行为方式与方法。它出现于组织整体运作的任何一个环节，如产品开发方式、产品制造方式、产品营销方式等等。
它的变化是实质性的、关键性的。它变了，会相应带动组织一系列根本性的变化：人员结构变化、组织结构变化、工作标准变化、绩效评估变化、激励机制
变化、财务运作方式变化、控制机制变化等等。
近年来，在高科技产业中十分盛行的矩阵式组织结构，便是工作方式变化相应带来组织结构改变的结果。人们为突击某个项目，克服某个技术难关，突
破某个重点课题而从不同的部门聚集到一起工作，组织结构呈现一种非常复杂的矩阵式关系：工作人员既属于原有部门，也属于课题组、项目组，人员因工作需要而不断更换。它生动地体现了：人们因“做事”而走到一起，“组织”在
一起。很明显，矩阵式组织结构还只是一种过渡式组织方式。它的弊病亦不少。通过实践，人们将会找到更趋成熟、更为现代的组织结构方式。
世界著名的改造企业专家迈克·海默特别提出要改造企业传统的以专业化分工为基础的职能分工结构，尤其要改造按制造、行销、财务职能进行分工的
传统结构。他提出“我们不能再以职能分工来管理，而要以流程为管理的标的。每一个组织必须去找出核心的流程，指派专人去负责那个流程，而不是去管理
某一个部门”。
在亚洲，不少组织亦开始了“企业再造工程”。一家大银行以顾客需求为基点对工作流程进行重新设计，大大提高了为顾客服务的效率。以往开立储蓄存
款帐户平均需21分钟，现在只需9分钟，大大方便了顾客。
七、变革基本技巧
变革组织需要两方面的基本技巧。
一是创造的技巧。变革是全新的事业，它需要人们具有极富创意的设计师的技能。
变革需要重新设计。设计新的工作流程、新的工作方式、新的组织结构、新的观念形态、新的管理系统、新的管理方式等等。这些，都离不开创造。
二是沟通的技巧。要变革，还需要极佳的沟通技能，通过有效的沟通，去了解、把握顾客的需求，排除组织内部的疑惧与干扰，组织起协调一致的团队
来进行变革。
领导者的变革意识、变革理念、变革目标、变革方式要广为宣传，渗透到全体员工心中，形成组织一致的共识。韦尔奇在GE变革中就非常注重协调与沟
通。有效的沟通使他获得了董事会一班人的共识与支持，在组织中形成了一批改革中坚、“改革种子”，再以中坚、“种子”去影响周边的人，使他获得1／3
员工的支持与合作。不要小看这个1／3。重大变革，能有1／3的人支持你、配合你，不算少了。能多些，当然更好。但现实地说，真诚的拥护者、支持者
超过1／3，还真怀疑——是否真在进行重大变革？是否真在进行根本性的变革？随大流的人会多些，但他们不一定真支持。
回顾变革的往事，韦尔奇有痛切的感受。他深深感到，变革过程中他面对的最大挑战是沟通：如何说服GE人相信变革是必要的，让他们相信惟有变革他
们才会是最后的赢者。他不断提醒人们——changeordie（要么变革，要么死亡）！为从事沟通、促成共识，韦尔奇亲自抓GE管理训练中心。把一批批的
公司干部、员工送进中心，灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念——自信、坦率、面对现实的勇气，哪怕是身处艰困的逆境。训练中心是韦尔奇的“黄埔军
校”，为他培训出一批批拥护改革、善于改革的中坚力量。
韦尔奇在GE毫不留情推行激进的、根本性的、威胁性的、革命性的改革计划。他将公司既有成令完全推翻，撤销了数十个业务部门，裁撤了1／3以上
的工作职位，使30万人离开了公司。有幸保全职位的员工，韦尔奇也向他们提出了前所未有的挑战。这，真是一场罕见的企业变革“大地震”。
以往，GE公司遵循传统管理理论的所有工作程序、工作方式，工作明确细分，然后加以组合。这种做法形成了装配线及军事化的管理制度，创造了庞大
财富，却疏离了员工。韦尔奇的努力方向是建立以价值为主的组织形态，使员工与雇主有共同的目标、共同的心态，以共识去创造效率。
管理学家们给韦尔奇以极高评价，认为20世纪有两位企业领袖将以其见地为世人所景仰。一位是通用汽车（GE）的艾尔弗雷德·史隆，另一位便是通用
电气（GE）的杰克·韦尔奇。
韦尔奇不愧为变革时代企业界精英的杰出代表！
八、变革三部曲
我们可以将组织变革的过程，视为既相互关联、又有明显先后顺序的三部曲。
1。第一部：觉醒
核心——意识变革的必要，改变员工的心路历程。
关键因素：从上到下建立危机感，击退抵制变革、抗拒重生的各方阻力。
主场景：宣布变革日程，唤醒公司动力，打破旧有心态和文化。
阻力主要来自于四方面：
心理阻力——源于过去的心态和思维盲点：固步自封、“食古不化”、耽于安逸、不思进取及对未知的恐惧。
技术阻力——工作习惯、过去的投资和不想改变的惰性。
行政阻力——对打破现有的权力结构的顽强抵抗。原有的、强大的权力联盟被打乱，权力进行再分配，权力秩序发生重大变更，这一切无疑会招人反抗。
利益阻力——这是根源，上述一切均落脚于此。物质、精神、发展利益的大调整，使不少人痛心疾首。
对付阻力的办法：
——你必须强调危机，一再声言：“狼来了”，“达摩克利斯剑高悬于头顶”。必要时，要揭开“安宁未来”的虚假面纱，让其显露“残忍的狰狞”，使人们看
到危险，并怀有对危机将临的恐惧。拿破仑说得好，恐惧是推动人们前进的动力。今天仍不例外。韦尔奇说，如果不进行变革“半个世纪才建立起来的企业
可能在两年内就得关门”。“关门”就是危机，就是威胁。人们往往如此：为了不失去更多，而愿意作一些让步与牺牲，愿意吐出一些现成的“占有”。
——你必须全力打破陈旧过时的组织机制与结构，与过去决裂。按韦尔奇的说法——“重建GE”。
——你必须唤起整个组织的“情感动力”，构造起崭新的价值观和行为规范体系，以精神和行为的依托，帮助员工走出迷惑与困境，适应新环境，适应新
生活。
GE公司价值观：
唯有顾客满意才能保障工作；
尊重他人；
开放；
改革是持久的，没有不能改革的事；
刺激、珍惜改革，视改革为契机，而非威胁；
建设性的冲突促进发展；
对付矛盾是一种生活方式；
追求卓越，摒弃行政官僚；
每个人的贡献都很重要；
做善事能感染他人；
“共同所有权”（员工参与管理，有自主行事的自由）。
——你必须注意指挥链：管理阶层可能是最大的反对者。因为，他们的既得利益多。
——你必须物色改革中坚，培养、配备具有变革意识与行为的领导新人。
——你必须亲自控制“警察”、媒体和教育体系，掌握“笔杆子”、“枪杆子”。
企业的“警察”就是财务监控与审计。媒体，就是组织内所有的沟通形式与方式。
在GE，韦尔奇直接控制管理训练课程，每隔一星期，他一定亲自到场，为所有学员检查、修正课程方向，从新聘员工到资深主管毫无例外。而课程中的
一道重要讨论题是：
韦尔奇是GE公司有史以来最伟大的总裁；
韦尔奇是GE历史上最大的混蛋。
韦尔奇要的就是这种直逼主题的、总裁与学员之间互动的、无拘无束的讨论方式。
在变革的觉醒阶段，人们更多看到的是破坏，而不是建设；人们更多涉及的是提出问题，而不是解决问题。它常常使人们感到困惑、迷茫、甚至失望。
旧有精神支柱被折断，旧有行为链条被切断，熟悉的环境变得陌生，而新的一切却在遥遥的迷蒙之中。这是一个“除旧”而有待“布新”的阶段。
2。第二部：展望
核心——为组织的未来描绘蓝图、理想，提供方向。
在变革的第二幕大戏中，工作人员的情绪开始注入积极因素，先前的挫折、恐惧导入了振奋人心的新方向。人们从“无定”中、找到了目标，寻着了
依凭。改革的方向、目标愈来愈清晰。
勾勒理想的过程：——围绕中心概念集思广益和组织创意，然后取得反馈，并且考虑各种利益相关者。这个过程充满创意，往往也很混乱。它是一项
“进程”中的工作，不可能一蹴而就。它需要“大声思考”，让尽可能多的人参与谋划，从所有可能的渠道寻求反馈。
为适应时代的需求，你创立的目标、理想必须是：
——具有挑战性；
——明白易懂；
——不是一个人的梦想，而是团体的整体追求；
——不僵化，不死板，能随时间演进。
同样重要的是，不仅要勾勒理想、目标，而且要有具体的行动方案来支撑这些理想、目标，构架从现实到目标的桥梁。如果没有具体的行动方案，没有
切实的行动，理想、目标很快将成为变革倡导者的笑柄。这种嘲笑会毁掉变革！
20世纪80年代末，韦尔奇提出21世纪的企业理想，他认为21世纪的企业特色在于不分界限。旧式公司有一层一层的界限、区隔和指挥链；新式企业
就是要摒弃这些妨碍生产力发展的结构，让信息不受限于部门或企业界限自由流通。这就是韦尔奇倡导的——“无界限管理”、“无界限理想”。唯有“无界限”，
才能使信息在组织上下级之间、同事之间、组织与顾客之间顺畅流通，才能使组织既具有大企业的力量，又具有小公司的效率、活力与自信。
人们戏称杰克·韦尔奇为“中子杰克”。意为：他像中子弹一样，打掉组织建筑物内的所有横向隔墙，上下隔板及组织与外部顾客的围墙，使信息顺畅流
动。
“无界限管理”——确实为信息时代组织的存在与发展提供了一条新思路。
3。第三部：重建
核心——将蓝图付诸行动，朝着理想、目标前进。
案例：微软成功的秘密
微软公司在1975年初创时只有3个人，一个产品，年营业额仅1．6万美元。可是经过20年的发展，到1995年公司雇员已增加到17800人，有200多
种产品，营业额达60亿美元，成为世界上最大的软件公司，占有最重要的软件市场80％－85％的份额。微软公司对计算机行业的影响比任何公司都大，没有一个计算机用户能够避开或忽视微软所做的一切。微软公司总裁比尔·盖茨（年
仅40岁）也一跃成为计算机界的巨子、美国的首富，个人财产达130亿美元。他成功的秘密被M。A。卡斯马诺和R。W。塞尔比1995年写在《微软公司的秘密》
这本书里，从七个方面详细介绍了微软进行竞争和运营的战略，其中前二种便谈到了人才问题。
第一，寻找既懂技术又会经营的精英来组织和管理公司。从一开始，公司就严格挑选管理人才和其他雇员，其条件是这些人必须既掌握软件技术，同时
又懂得如何将这些知识和技术转变成金