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御战略的制订必须从理解新、老
竞争者的进攻是一个决策和行动的时段序列入手。恰当的防御战略必须根据从纯粹进攻的全过程角度来制订，而不是只有一个步骤的进攻。恰当的防御模型
在不同阶段将有所变化，因为随着过程的进行，挑战者处在不同的卷入程度和投资水平。
进入或改变地位过程由四个时期组成。这里首先就新进入者的情况讨论这四个时期，然后说明如何把同样的过程应用到试图改变自己地位的原有竞争者
上。
1。准进入时期
这是进入者开始进入之前的时期，在这个时期进入者把该产业作为一个进入目标来考察。进入者在此期间的典型投资局限在市场研究、产品与加工技术
开发以及就各种收买活动与投资银行家进行接触等活动。这是最费力的侦察阶段，因为进入者有关进入的打算往往还没确定。作为准进入期的结果，许多潜
在的进入者决定不进入。
2。进入时期
在这个时期，进入者投资建立自己在产业中的基本地盘。这一时期要进行诸如持续的产品和加工技术开发、检验市场、国内拓展、蓄集销售能力以及建
厂等各种活动。进入者希望在这段时期结束时已经在产业中获得了有活力的地位。进入期可以持续几个月或几年，这取决于建立初始地位所必需的那些活动
需要多长的引入周期。在餐馆这样的服务业中，这段时期可能只有几个月；在自然资源产业中，它可能是五年或更长的时期。
3。持续时期
这一时期进入者的战略从进入战略向长期目标战略演变。并不是每一次进入都会出现这样一个时期，但是，它在许多产业中体现了持久进入战略带来的
利益。宝洁公司进入消费纸制品产业的情况为此提供了例证。该公司兼并了一家没有多少名气的地方公司——查明造纸公司，然后，便改变了它的战略，使
它在国内扩展业务，大量向广告投资并改进产品。在持续期，进入者可能采取诸如扩大产品种类、纵向一体化或拓宽地理覆盖面等行动。
这些活动需要向该产业不断投资，其数量超过了为获得立足之地所必需的投资4。后进入时期
这是进入已充分进行之后的时期。在进入过程的这个阶段，进入者的投资已经移到那些为保持或防守自己在产业中地位所必需的方面去了。
现存竞争者改变地位的过程同样涉及这几个阶段。竞争者首先企图改变地位，然后开始为改变地位进行实际的投资，进而最终实现所追求的目标或者失败。原有竞争者也可能通过实施一组连续步骤来改变自己的地位。因此，挑战者为改变地位而进行的第一步活动往往不能可靠地表明其最终的目标战略。
有许多理由表明，进入或改变地位的阶段对防御战略有重要意义。首先，挑战者对其战略的卷入水平可能在各个阶段非常不同。一般地说，如果能取得
某些成功的话，挑战者的卷入程度随着过程的进展而增加。进入或改变地位战略的初始卷入水平将会变化，这种变化影响该董事会对最重大决策正确性以及其它可利用机会吸引力看法的一致性。然而，随着决策的作出、资源付诸使用、时间流逝和战略的进展，卷入的程度倾向于提高。挑战者的卷入水平对防御战
略有关键影响，因为它反映阻止或限制挑战者目标的难度。
随着过程的进行，退出和收缩障碍也倾向于增加。高退出或收缩障碍的存在给驱逐挑战者或迫使其目标等比例收缩带来了困难。随着挑战者付出专门财
富、签定长期合同、实施与其它姐妹经营单位有关的横向战略以及向产品或加工技术开发投资，退出和收缩障碍将不断提高。在某些产业中，甚至连建立立
脚点也意味着创造了有效的退出障碍。在其他产业中，挑战者有时能把提高退出障碍的风险推迟到进入过程的后期。研究认识挑战者退出和收缩障碍的高度
以及它们将怎样随着时间而变化对防御战略的制订意义重大。
挑战者卷入程度越大、退出障碍越高，防御就变得越困难。由于卷入程度和退出障碍通常是提高的，由于投资决策往往是以分散方式作出的，因此，防御的时机选择就至关重要。如果恰好在挑战者必须决定是否采取那些将导致退出或收缩障碍提高的步骤之前，防御行动被实施，那么这些行动可能给挑战者的内部决策过程投下阴影。可以借助识别形成价值链所需投资的成本和风险来预见挑战者的关键时机。因此，防御战略的一个重要原则是，在退出障碍提高之前采取防御行动。
挑战者在进入或改变地位过程的进行中不断学习。其假设在将被经验验证或否定的初始决策过程中制订，而经验还将构造未来的假设。因此，挑战者可能根据这一过程的早期偶然事件调整自己的战略。这样就给防御者设想挑战者的信息和假设提供了重要机会。公司通常比挑战者更了解本产业，因此，能比挑战者更好地预见挑战者战略将导致的后果。这使公司可能以某种方式影响挑战者的战略方向，这种方式使挑战者战略给公司带来的消极影响最小化。
防御者还必须努力防止挑战者建立进攻基地的企图。当考虑进入新领域的有风险的、不确定的措施时，挑战者的董事会可能对挫折或早期成败的迹象特
别敏感。技巧娴熟的防御者寻求阻止挑战者实现初始目标，并试图以特定方式改变产业的竞争状况，即使挑战者怀疑自己对该产业或产业内某个位置吸引力
的初始假设。
随着进入或改变地位过程的发展，挑战者意图的不确定性将递减。这对防御战略也有重要意义。在进入或改变地位开始之前，公司只能推测潜在进入者
或打算发动进攻的竞争者的本性。然而，一旦进入或改变地位的行动开始，挑战者的本性就知道了。最初，挑战者的战略和长期意图可能仍不清楚，然而，
随着过程的发展，这些都会更清晰地显现出来。当然，直到深深地进入维续阶段，即已经进行了重大投资以后，才会知道挑战者的最终战略。
公司无法防御所有想象得到的各类进攻，即由每个想象得到的竞争者或潜在竞争者发动的进攻。因此，在挑战者出现之前，防御必然是更一般化的，而种类型的有效防御可能代价高昂。一旦挑战在进行了，防御战略就可以被调整得适于对付由特定挑战者造成的威胁。这里揭示的规律是预测哪个公司是最可能的挑战者以及其可能的理论进攻路线在哪里要花费很高代价。因此，把防
御投资用在最需要的地方使防御有更好的成本—效益。
（二）防御战术
防御战略旨在影响挑战者对进入或改变地位的预期收益的计算，从而使挑战者得出这类行动不会产生诱人效果的结论或使其选择对防御者威胁更小的战略。为此，防御者要研究防御战术。多数防御战术是高成本的并且是靠减少短
期利润来提高公司地位的长期持续能力。然而，除非不惜代价，多数公司不能完全消除进攻的威胁。因此，防御者应当为把威胁减小到可接受程度而投资，
权衡相对于防御成本的进攻风险。
以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础：
1。提高结构性障碍；
2。增加可预料的报复手段；
3。减少进攻的诱因。
进入或移动的结构性障碍是挑战者相对于公司的竞争劣势的根源。结构性障碍的存在恶化了挑战者从挑战中得到的预期收益。例如，通用食品公司的麦
氏咖啡商标享有市场开发的规模经济，从而迫使挑战者承受比通用食品公司更高的市场开发成本比例，直到它的市场份额与通用食品公司接近时为止。这些
更高的成本将减少挑战者在通用食品公司份额之下进入该产业的计划利润，从而减少挑战的可能性。
第二类防御战术是增加能为挑战者觉察的报复威胁。公司按理会进行的报复将减少挑战者的收益或提高它的成本，因此，侵蚀了挑战者预期的盈利能力。提高结构性障碍和增加可预料的报复都寻求恶化挑战者相对于成本控制者或惟一性控制者的地位，从而削弱挑战者的相对地位。
第三类防御战术涉及减少导致挑战者进攻的诱因。尽管提高障碍和增加可预料的报复旨在减少挑战者的预期收益，减少诱因却要求公司接受更低的利润。
例如，如果公司降低价格或在其它相关经营单位中获取利润而不是在该产业中获取，挑战者将会发现，即使它的进攻成功了也所得甚微。
所有这三类战术都可以在挑战发生之前和挑战开始进行时使用。然而，一旦挑战已经开始，公司就不仅要考虑自己相对于挑战者的地位，而且要考虑采取什么样的行为可以抑制挑战者或鼓励别的对手。对防御战术的投资不能也不应当用传统的短期盈利指标来衡量。因为那样做忽视了防御投资的目标，而阻止挑战者的行动是有意减少短期利润率以确保长期利润率。
1。提高结构性障碍
提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。某些最重要的战术如下：
A。填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者可能去利用的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战者
与防御者正面相对，而不能不战就得到一个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以采取多种形式：
①扩大产品种类以阻塞产品空位。精工曾获取普利桑Pulsan手表商标以封锁西铁城和蒂玛克斯从低档品一端发起的进攻。
②引进与产品特性相配的商标或引进挑战者有的或曾经有过的商标配置。这些用于封锁或战斗的商标在不损害主要商标地位的情况下提高障碍。
③取消其它可供选择的推销项目代之以次要推销项目或次要推销运动。
④对与竞争者产品系列接近的产品种类防御性地实行低定价以阻止竞争者产品系列的扩张。
⑤鼓励好的竞争者填补缺口而不威胁公司。
不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价格必须反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的防御价值并不必然要求公司付出大量费用。即使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的抑制，因为如果挑战者恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预料有更大的报复。
B。封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障碍。防御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指向封
锁其它销售渠道的入口，这些渠道对挑战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商品的销售渠道，挑战者往往得到递增的
销售量和经验。
封锁销售渠道的战术包括以下内容：
①销售渠道的排它性协议。
②填补产品种类缺口以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会因此而遇到更艰难的时期。
③扩充产品系列以包容一种产品的所有尺寸规格和形式，从而装满销售网点的货架或仓库的空间。
④合理的合并或分类以减少遭挑战者攻击的可能性。
⑤确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的尝试。
⑥对本公司产品实施有吸引力的售后服