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a。确认核心原则。团队要能顺利达到工作目标，必须有强有人的核心领导者。领导者应具有较高的领导能力，在精通与营销相关的某类专业知识的同时，对其他方面的技能也要有一定造诣。由团队核心确定团队其他成员，再配以适当监控，以实现营销目标。
b。能力相配原则。团队内成员的能力应该相互补充，相互匹配，在整合营销执行中既可以发挥大于个体总和的能力，又可以使团队成员相互学习、取长补短。
c。协作原则。整合营销团队成员来自不同的部门，有不同的专业背景，要能发挥成数倍的整体能力，必须是富有协作精神的。
d。动态优化原则。团队形成后在目标达到前不是一成不变的，随着工作重点的转移，团队核心可以发生转移。同时，在企业其他整合营销分目标需要时，也可以发生人员进出。这些变化以能否实现人员搭配最佳效用为判断标准。
b。人员激励。实践证明，即使干劲十足的整合营销团队成员也需要激励。激励可以强化人员信心，发挥其主观能动『性』，促使创新『性』变革的产生。
激励的形式一般可分为物质的和非物质的。物质激励一般体现在员工收人提高和福利待遇的提高，非物质激励包括表扬、记功、晋级、深造等。
激励机制的科学『性』可以使激励产生一举多得效果。激励内容和公司长期绩效挂钩，可使被激励者更多从企业中长期效益出发思考和工作，如以普通股、优先股认选股额形式对主要负责人实施奖励；激励还可以成为塑造企业文化的有力武器，如杜邦公司评选奖励公司最具开拓创新营销战略并做出极大贡献的员工，把他们塑造成公司英雄；激励还可以成为人员培养的一部分，如把表现出『色』、潜力巨大的员工由企业承担学费进行专业深造。
3学习型组织
整合营销团队既具有自身独特的营销目标，又要服务于统一的企业营销目标，二者之间的矛盾是不可避免的。整合营销团队具有动态『性』特点，而组织角度又要求其具有稳定『性』。要解决这两对矛盾，达到局部目标和整体目标的统一、内核稳定『性』和外壳流动『性』的统一，必须运用学习型组织的理论。
a。建立共同愿景。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它为组织的学习提供了焦点与能量。在整合营销组织这样强调团队的独立工作和企业整体目标相结合的要求下，建立共同愿景，才能使企业员工在保持高涨的创造『性』活力的同时，保持个人与团体目标和企业目标的高度一致『性』。
b。团队学习。团队学习是建立在共同愿景之上的修炼，是在团队层次实现超越自我的努力。团队由能力出众的人组成，但是只有在各成员学会了如何协作，形成能力合理搭配，才能创造出比个人能力总和更高的团队力量，这个学习过程虽然涉及个人学习能力，但更是集体的修炼，在整合营销组织这样流动『性』很强的团队模式里，更需要加强团队学习，甚至形成团队学习程序。
c。突破思维定式，形成开放思维。突破思维定式是自我超越的一部分。整合营销组织中，组织成员所属的团队，所从事的任务处于一种动态变化之中，组织必须鼓励和帮助员工依照环境、任务、团队的不同采用相应的思维方式，形成开放思维习惯，以利于整合营销动态组织的功能实现。
4监督管理机制
整合营销实施同样离不开监督管理，与别的组织实施监督管理不同的是，整合营销监督管理划分管理层次，注重监督管理内在化。
营销的最高管理层注重的是如何使各种监管目标内在化，如通过共同愿景培养使各成员、团队自觉积极地服务于企业目标，通过激励、培养塑造企业文化，通过团队中的人员、职能设置强化团队自我监管功能。某层的工作一旦形成体系，最高层就可将更多的精力放在整合营销战略制订、共有资源协调分配上，通过对各团队的评估和设置撤并做到对整合营销实施的间接监管。
整合营销团队自身承担了原有监管应承担的大量工作。由于愿景的高度吻合，团队自觉朝营销目标努力；又由于团队能力完整和具有动态活力，使得团队能够在行动中理解和考虑到企业目标实现的各影响因素，并在企业立场上妥善解决。尽管整合营销团队拥有相对独立的行动和自我监管权力，但是仍存在最高层的终端控制，在整合营销团队行动严重脱离企业目标情况下，最高层仍可实行有力的间接调整扭转。
营销精英 第十章、私营企业如何走出管理误区？
私营企业的管理，大多没有定式，然而，管理的随意与混『乱』却出奇的相似。企业无论日常经营管理活动，为发展而所做出战略决策，更多依靠领导者的第六感官活动，为发展而所做出战略决策，更多依靠领导者的第六感官，混沌的直觉取代了科学的分析和决策。私营企业成长中的偏差，大多也是因此产生的。模糊不清的管理方式，已经到了该要清醒一下的时间了。
一、私营企业管理误区
1。私营私企管理的演变
私营公司往往与产品新、人员新、技术新、观念新等联系在一起，与这些〃新〃相对应但又不相称的是，私营公司的发展历程来看，可将其管理分为五个层次。对私营公司的发展历程来看，可将其管理分为五个层次。对私营企业的管理，既不能顺其自然，也不能盲目创新，管理者应首先明确自己的位势，否则，任何〃凭感觉〃的管理对企业来说都只是不负责任的游戏而已。
公司的管理水平如何？应该朝着怎样的方向去努力？解答这些问题，必须明了私营公司发展所必经的几个阶段，对号入座。
（1）粗放式管理与经营
粗放运作级的管理一般是在企业的初创期，创业者拥有了一定的启动资金和一个有市场前景的项目，此时经营的主要目标是资本积累。虽然可能没有一个老板愿意把自己的管理与粗放运作联系在一起，但这是所有小企业的起步阶段，私营公司更不能例外。这样的企业，规模一般在10～50人左右。整个公司的工作核心就是抓客户、抓合同。此时的老板是整个公司的核心，方方面面都离不开他。
在这个阶段的企业往往有这样一些特征：决策人可能在机场就会拍板一些事情，速度很快但失误较多；公司职工经常加班加点，但运作不顺畅，效率不高；签的合同也许不少，但能按时收款的没有几个；整个公司都很忙，但重要的事情往往被紧急的事情所掩盖。
这一阶段，大概要持续1～3年的时间，如能〃『乱』中取胜〃，企业便能继续发展，否则，也就自生自灭，无影无踪了。
（2）建立初步管理阶段
当公司的规模不断扩大，人员增加到50～200人，并形成了开发、生产、销售、人力资源、财务等部门，建立了初步管理制度，企业就进入了初步管理阶段。这时，企业已经找到了赢利模式，业务迅速发展，在领域内小有名气，某方面的特长显现。与之相适应的是，企业规模有了质的飞跃，人员迅速膨胀，公司架构和部门基本设立齐全。但此时的管理还只是初级阶段：业务多，漏洞也就多，老板经常在救急，救火；得到一些客户，也失去一些客户，客户管理水平不高；引进了一些人才，也流失了一些人才，员工的不满情绪在蔓延，人员流动开始增加。在这个阶段，企业第一次遇到由于管理而引发的危机。
（3）系统管理阶段
企业经历第一次危机之后，如果能够生存下来，便进入系统管理阶段。企业开始有意识地引进管理、引进人才、建立管理体系。在这个基础上企业具备了一定的危机处理能力和企业再造的能力。在这个阶段，企业的利润上升，一般可达到亿元规模，品牌的知名度也很快提升。这时候，老板的精力主要集中在制定企业战略上，重点在于整合各方面的资源。
（4）管理创新阶段
能达到这一层次的企业，就可以用〃成功〃来评价了。企业和管理平台已经搭建起来，在这一平台下，人才得以聚集并有效地发挥作用。这时，企业才具备了真正的创新能力，因为技术创新必须在管理创新的基础上才能产生效益。在这个阶段，企业文化逐渐形成。在此之前，所谓的企业文化是不可『操』作的。只能说是公司一些人文环境、文化特『色』或凝聚力等等。有了可『操』作的企业文化，企业就具备了资本运作能力，开始进行上市、购并、重组等工作。
老板终于彻底地从日常事务中解脱出来，重点进行企业的资本增值、战略策划和企业文化的指引。
（5）竞争领先阶段
企业管理的最高层次，就是竞争领先阶段。当然，对于大多数企业而言，还要依靠机遇。在这个级别的企业，成为了行业代表、龙头企业。老板也就成为了企业家，是社会成功人士的代表，是许多人模仿的榜样。
二、如何建立科学管理体系
私营公司如何摆脱陈旧管理方式的束缚，理有效的通过管理活动适应环境的变化，实现组织的目标，这里有两种管理方式…量化管理和知识管理可资借鉴。虽然，并非所有公司都适合这两种管理方式，但更重要的是私营公司能够通过它们学到管理的思想和精髓。
1。量化管理
量化管理人企业与非量化管理的企业在运作方式上有许多根本的不同，其结果使优良的财务绩效和组织实现长期优势可持续『性』。为什么会这样？有许多理由说明量化管理对加强组织的绩效是强有力的。
（1）有助于迅速实行一致的战略
由于缺少可量化的目标，所以高层管理者对战略难以达成一致。如果在高层中没有在企业战略上取得一致，那么很难保证对战略承诺、资源利用取得致，最主要的是提供优先权和制定统一的运作计划。量化管理有助于剔除围绕在高层次战略概念上的争执和不明确。
（2）利于战略目标的理解与渗透
对企业战略的理解从高层管理者向下传递是一种过滤，会迅速弱化。许多雇员表明他们感到并没有理解公司的战略。量化指指标提供了一种准确的语言来描述组织的价值和理念，组织要完成什么，可能如何完成它。
（3）使组织的行为协调一致
保持协调一致对于在业务环境迅速变化中的公司是最大挑战之一。通过定义少数几个重要的、表明总体协调一致的关键量化指标，经理人员就能更有信心的管理市场和工作动态『性』。
就整体协调一致而言，量化指标有助于增加对高层次战略目标的承诺。在整个组织内的指标〃分解〃，有助于使战略目标与〃我的单位〃和〃我的岗位〃有关，它是企业战略完完全全靠近每个雇员。
有效的量化指标为一个组织提供了明确无误的变革过程的反馈。这种快速的响应也有助于量化管理的组织，顺利克服变革中的阻力。
（4）增加了公司的预测能力和早期预警能力
战略量化指标增加了经理们预测未来结果的能力，而今天的信息技术又