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b。好的营销计划如果缺乏有力的执行，也不会有好的成效。在理论和实践上都行得通的营销计划如果不能变成行动，同样不会有效果出现。假设某企业认识到顾客从竞争者处没有得到优质服务，而想以顾客服务为契机展开营销，然而服务部门得不到相应的重视和帮助，领导岗位上的经理能力不强，激励体制仍偏重于降低成本和提高盈利上，最终的结果只能是营销努力归于失败，无法实现营销计划要求的目标。
（2）整合营销执行过程
在整合营销目标确立之后，在营销导向指导下进行整合营销执行就是下一步努力的方向了。在整合营销执行中，涉及到资源、人员、组织和管理四方面的问题。
1资源的最佳配置和再生
资源包括企业运用于整合营销活动的人力、物力、财力等资财总和，这其中也包含信息和时间。信息和时间是无形的，不易为人关注，但也正因为它们是无形的，所以可以同时为多个单位所用，有时甚至会成为影响营销目标实现的关键『性』资源。
整合营销执行中要实现资源的最佳配置，一方面要利用内部资源运用主体的竞争，实现资源使用的最佳效益；另一方面要利用最高管理层和各职能部门，形成对稀缺资源的规管，组织资源共享，在最大程度上避免资源浪费。
随着营销活动的展开，资源在被耗用的同时又得到更新、积蓄，新的储备和现有资源交织在一起，又会形成将来资源的储备，以进一步展开将来的营销目标。资源的再生现象，使资源成为联结营销现时和未来目标的媒介，在营销目标规划中，应充分考虑到资源所起的动态相辅和动态相乘的作用效果。
a。动态相辅结果。动态相辅结果包括物的动态相辅结果，资金的相辅结果和信息、技术。商誉等无形资源的相辅结果。资源动态相辅结果是指企业在整合营销现实目标和未来目标之间、在各分目标之间，在多大程度上可以共同利用资源。如为扩大某种产品而增设的销售场所以后可利于别的商品销售（物），某种产品销售的资金利润回笼可用于其替代产品的开发（资金），为某种产品设计进行的调研结果可为别的产品设计提供参考（无形资源）等。
b。动态相乘结果。动态相乘结果是企业将来营销执行中能有效使用现行营销执行中使用的并不断增强的资源，并可从中获得倍数增加的效益。这些资源往往是看不见的，同样会形成竞争者难以超越的优势，比如销售渠道的积累，人员技能的熟练和全面，商誉的不断提高，营销管理的成熟等。现行营销在使用这些资源的同时又在强化这些资源，为将来营销实施形成乘数效果。
动态相乘效应是企业成长的本质，是企业长期稳定发展的保证。在许多情况下，出于整合营销目标的考虑，企业要牺牲部分现实利益而谋求动态相乘资源的成长强化，或是放弃部分收益以避免动态相乘的良『性』循环反转趋势。如由于市场需求暂时变化导致某种名牌高价手表销售下降，降价可以弥补销售下降，还可以增加利润。但这样做会损害高档品牌的形象，最终可能引发需求不可逆转的下挫，所以宁可从别的方面谋求解决而不采用降价手段。
2人员的选择、激励
整合营销执行需要企业大量人员参与和推动，人是实现整合营销目标的最能动的因素。
a。人员选择。整合营销常以非长期的团队小组来执行其分目标，在这种团队中工作，需要有较高的合作能力和综合素质。在人员选择中我们应注意以下原则：
a。确认核心原则。团队要能顺利达到工作目标，必须有强有人的核心领导者。领导者应具有较高的领导能力，在精通与营销相关的某类专业知识的同时，对其他方面的技能也要有一定造诣。由团队核心确定团队其他成员，再配以适当监控，以实现营销目标。
b。能力相配原则。团队内成员的能力应该相互补充，相互匹配，在整合营销执行中既可以发挥大于个体总和的能力，又可以使团队成员相互学习、取长补短。
c。协作原则。整合营销团队成员来自不同的部门，有不同的专业背景，要能发挥成数倍的整体能力，必须是富有协作精神的。
d。动态优化原则。团队形成后在目标达到前不是一成不变的，随着工作重点的转移，团队核心可以发生转移。同时，在企业其他整合营销分目标需要时，也可以发生人员进出。这些变化以能否实现人员搭配最佳效用为判断标准。
b。人员激励。实践证明，即使干劲十足的整合营销团队成员也需要激励。激励可以强化人员信心，发挥其主观能动『性』，促使创新『性』变革的产生。
激励的形式一般可分为物质的和非物质的。物质激励一般体现在员工收人提高和福利待遇的提高，非物质激励包括表扬、记功、晋级、深造等。
激励机制的科学『性』可以使激励产生一举多得效果。激励内容和公司长期绩效挂钩，可使被激励者更多从企业中长期效益出发思考和工作，如以普通股、优先股认选股额形式对主要负责人实施奖励；激励还可以成为塑造企业文化的有力武器，如杜邦公司评选奖励公司最具开拓创新营销战略并做出极大贡献的员工，把他们塑造成公司英雄；激励还可以成为人员培养的一部分，如把表现出『色』、潜力巨大的员工由企业承担学费进行专业深造。
3学习型组织
整合营销团队既具有自身独特的营销目标，又要服务于统一的企业营销目标，二者之间的矛盾是不可避免的。整合营销团队具有动态『性』特点，而组织角度又要求其具有稳定『性』。要解决这两对矛盾，达到局部目标和整体目标的统一、内核稳定『性』和外壳流动『性』的统一，必须运用学习型组织的理论。
a。建立共同愿景。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它为组织的学习提供了焦点与能量。在整合营销组织这样强调团队的独立工作和企业整体目标相结合的要求下，建立共同愿景，才能使企业员工在保持高涨的创造『性』活力的同时，保持个人与团体目标和企业目标的高度一致『性』。
b。团队学习。团队学习是建立在共同愿景之上的修炼，是在团队层次实现超越自我的努力。团队由能力出众的人组成，但是只有在各成员学会了如何协作，形成能力合理搭配，才能创造出比个人能力总和更高的团队力量，这个学习过程虽然涉及个人学习能力，但更是集体的修炼，在整合营销组织这样流动『性』很强的团队模式里，更需要加强团队学习，甚至形成团队学习程序。
c。突破思维定式，形成开放思维。突破思维定式是自我超越的一部分。整合营销组织中，组织成员所属的团队，所从事的任务处于一种动态变化之中，组织必须鼓励和帮助员工依照环境、任务、团队的不同采用相应的思维方式，形成开放思维习惯，以利于整合营销动态组织的功能实现。
4监督管理机制
整合营销实施同样离不开监督管理，与别的组织实施监督管理不同的是，整合营销监督管理划分管理层次，注重监督管理内在化。
营销的最高管理层注重的是如何使各种监管目标内在化，如通过共同愿景培养使各成员、团队自觉积极地服务于企业目标，通过激励、培养塑造企业文化，通过团队中的人员、职能设置强化团队自我监管功能。某层的工作一旦形成体系，最高层就可将更多的精力放在整合营销战略制订、共有资源协调分配上，通过对各团队的评估和设置撤并做到对整合营销实施的间接监管。
整合营销团队自身承担了原有监管应承担的大量工作。由于愿景的高度吻合，团队自觉朝营销目标努力；又由于团队能力完整和具有动态活力，使得团队能够在行动中理解和考虑到企业目标实现的各影响因素，并在企业立场上妥善解决。尽管整合营销团队拥有相对独立的行动和自我监管权力，但是仍存在最高层的终端控制，在整合营销团队行动严重脱离企业目标情况下，最高层仍可实行有力的间接调整扭转。
成功在21世纪……营销篇 第9章 私营企业如何走出管理误区？
私营企业的管理，大多没有定式，然而，管理的随意与混『乱』却出奇的相似。企业无论日常经营管理活动，为发展而所做出战略决策，更多依靠领导者的第六感官活动，为发展而所做出战略决策，更多依靠领导者的第六感官，混沌的直觉取代了科学的分析和决策。私营企业成长中的偏差，大多也是因此产生的。模糊不清的管理方式，已经到了该要清醒一下的时间了。
一、私营企业管理误区
1。私营私企管理的演变
私营公司往往与产品新、人员新、技术新、观念新等联系在一起，与这些〃新〃相对应但又不相称的是，私营公司的发展历程来看，可将其管理分为五个层次。对私营公司的发展历程来看，可将其管理分为五个层次。对私营企业的管理，既不能顺其自然，也不能盲目创新，管理者应首先明确自己的位势，否则，任何〃凭感觉〃的管理对企业来说都只是不负责任的游戏而已。
公司的管理水平如何？应该朝着怎样的方向去努力？解答这些问题，必须明了私营公司发展所必经的几个阶段，对号入座。
（1）粗放式管理与经营
粗放运作级的管理一般是在企业的初创期，创业者拥有了一定的启动资金和一个有市场前景的项目，此时经营的主要目标是资本积累。虽然可能没有一个老板愿意把自己的管理与粗放运作联系在一起，但这是所有小企业的起步阶段，私营公司更不能例外。这样的企业，规模一般在10～50人左右。整个公司的工作核心就是抓客户、抓合同。此时的老板是整个公司的核心，方方面面都离不开他。
在这个阶段的企业往往有这样一些特征：决策人可能在机场就会拍板一些事情，速度很快但失误较多；公司职工经常加班加点，但运作不顺畅，效率不高；签的合同也许不少，但能按时收款的没有几个；整个公司都很忙，但重要的事情往往被紧急的事情所掩盖。
这一阶段，大概要持续1～3年的时间，如能〃『乱』中取胜〃，企业便能继续发展，否则，也就自生自灭，无影无踪了。
（2）建立初步管理阶段
当公司的规模不断扩大，人员增加到50～200人，并形成了开发、生产、销售、人力资源、财务等部门，建立了初步管理制度，企业就进入了初步管理阶段。这时，企业已经找到了赢利模式，业务迅速发展，在领域内小有名气，某方面的特长显现。与之相适应的是，企业规模有了质的飞跃，人员迅速膨胀，公司架构和部门基本设立齐全。但此时的管理还只是初级阶段：业务多，漏洞也就多，老板经常在救急，救火；得到一些客户，也失去一些客户，客户管理水平不高；引进了一些人才，也流失了一些人才，员工的不满情绪在蔓延，人员流动开始增加。在这个阶段，企业第一次遇到由于管理而引发的危机。