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然而，几位具有开创力的医生粉碎了这两项假设。美国有一位泌『尿』科的鲍姆医生，他是〃医师行销〃观念的拥护者。他将候诊室视为接待室，并且保证在约定时间凹分钟之内诊视，否则 免费。鲍姆医生相信，个中秘诀就在所谓的〃有效事先排诊〃。他也训练员工，让他们了解不同步骤所需的不同时间。因此，无论你提供什么样的服务范围及内容，即使只是换一种汽油，或新仓库刚完工，或是送新沙发，只要让顾客满意，你就拥有未来。
步骤三调查顾客，相信直觉
早先，我们看到柯达公司在80年对快速冲印相片的调查，只获得顾客5％的肯定，柯达因此才放弃这个尝试。然而不久之后，却发生『迷』你快速冲印店的革命。
这个教训并非显示柯达的研究方法不够热门，而是他们的顾客属于一种要看到结果以后，才能决定自己要什么的类型。因此你虽然应该很积极地听顾客的意见，但不要期望他们会给你答案；甚至在顾客试验你的新方法之前，也不要期待他们感激。
比较好的战略是：只要问，如果不准时交货，对顾客的满意度影响有多大？然后找出用速度增进其满意度的改进方法。同时如果你认为手上已经有一个大胆的新方法，不妨相信你的直觉，做好再说。
步骤四：算出顾客满意的时间长短
不论是处理顾客的一张订单，或你的公司的公关部门答复记者询问相关事项的要求，都可以判断你的公司看待速度的态度。算出顾客由订购到满意的平均时间，这会让你和你的部下更清楚时间的重要『性』，也会刺激所有员工实验各种〃加速〃的妙方。
在商场上有两大类速度……制造速度和满足顾客的速度。对制造业来说，速度牵涉到许多复杂因素，环环相扣。对服务业严言，〃产品〃则是当场制造的，就如同你到饭店柜台办住房手续，接待人员的态度就是一种〃产品〃。虽然在此我们的讨论仅集中于满足顾客的速度，但制造速度也同样是另一种强大的竞争优势。
波士顿咨询顾问公司的副总裁伊斯凡是所谓〃时间本位策略〃的支持者。伊斯凡相信，总有一天速度必将超过成本或品质，成为〃涵盖全体的首要经营目标〃。
他相信强调时间周期的企业，将有能力使过去互相抵触的成本限制、品质和创新等计划重新调和，发挥最大的功效。
伊斯凡说：〃造成拖延的最大原因就是人事。一般人通常将企业作业流程视为一个线『性』系列，其中每一项工作都由不同的专业执行，虽然同样重要但却互不相关。这种过度专业化的区分导致了多重人力浪费。而每每为了协调各部门行动，又使得决策更加迟缓。所以靠时间竞争的人，便应想办法减少工作重叠，以便加快速度。一方面疏通协调的部门，一方面重建企业随机应变的灵活度，如此一来既可以精简人事，又可以提高效率。〃
伊斯凡的观点极具说服力，他宣称这样的经营哲学适用于每一企业的每一层面。主管办公室里交代秘书应办事项的便条箱，就像任何工厂的存货盘点清单，或商店的储藏室一样，制造业、服务业的办公室管理并没有差别。
不论你从哪一点开始改变你的成就目标，都将很快看到效益。秘诀就在于订出速度的标准，算出做了多少与此标准不合的事，然后迅速改变。
下面就是3个订出速度的例子： 〃所有电话都要在响第3声之前接听〃，或〃损坏货品的调换单会在收件3天之内处理〃，或 〃所有订购品都将在收款24小时之内装箱〃。
步骤五：让顾客知道你在做什么
1990年，美国红龙虾餐厅推出全国『性』的电话订位服务，让顾客在出门前得知自己的订位号码及需要等候的时间。这个经过修正的计划并非空前绝后，但在测试初期十分成功，因此在正式推出前，红龙虾以美国电视网的广告及家庭促销来大肆宣传。当你有一项更快捷的服务方案时，一定要让顾客知道。记住，这个方案不一定要是个革命『性』的创举……即使是一种渐进行动也该广为宣传。
步骤六：为愿意付费的顾客提供更快的速度
即使你必须加价，也要提供高品质的服务。赫斯租车公司为了替顾客减少取车时间，推出第一号俱乐部黄金计划：会员只要填妥一张租车协约和缴交50美元的年费，就可以在下飞机后直接乘坐赫斯的专用公车到有棚的停车场，他们要租的车子就停在那儿等候……行李厢敞开，引擎已经发动，而租车协约就挂在后视镜上。
〃有些客人说由下飞机到开车上路，几乎只要5分钟，〃赫斯租车公司的主管唐娜休说， 〃其实那已经超过我们当初的预期了。〃
一家以洛杉矶地区为主的廉价西服连锁店c&r西服公司，为顾客提供快速修改服务。只要多花15美元，顾客就可以在该店选好一套中意的西装，然后立即按身体修改，通常在第二天早上他就可以穿去赴宴了。快速修改计划一举成功，该公司发言人得意地说：〃那就是客人到我们这儿来的主要目的！〃
即使是得多花钱的新方法，只要能增加速度，你的顾客仍然愿意接受。检查一下你的订购……交货流程，看看是否有障碍存在，而且成本是可经由转嫁给顾客而消除的。然后想出一种虽贵但更快的方式，测试顾客对此的需求。
步骤七：奖励动作快的员工
每周6天，来自美国各地的飞机降落在联邦快递公司的曼菲斯的运输总站。每晚11点40分，联邦快递公司的4000名兼差员工开始将货物由飞机上御下、分类，再装舱。凌晨1点55分前，所有工作都必须宣告完毕，飞机预备起飞。各站货品一律空运，以保证准时抵达目的地，并在当地早上10点30分以前，由当地运输公司准确而快速地递送每件货品。对服务网遍及世界119个国家的联邦快递公司而言，速度比什么都重要，因为他们卖的就是速度。
其实，在70年代的某段时期，联邦快递公司曾经出现转运中心不能准时完成任务的问题。怎样才能让员工关心那些看不见的顾客？
〃我们是曾经有过无法准时的问题，〃总裁史密斯说：〃我们试过所有你能想到的机械控制方式，但都行不通。最后发现是货运中心的搬运工人出了问题。他们大部分是大专学生，喜欢慢慢 磨蹭，因为可以赚较多钟点费。所以我们提了一个最低保证：
'如果你可以在某一时间内作完，不但可以提早收工，而且也表示你有能力击败这个制度！'结果好得让人不敢相信……45天之内，货运中心的速度就超过原先预期的进度了。这种来自精神的力量，我甚至不认为他们自己已经注意到了呢！〃
史密斯了解到持续不断加速的一个重要因素，就是要激励员工尽量表现，使他们有高昂的参与感。你能不能重新设计可以直接激发员工速度的奖励计划呢？
步骤八：提供时间保证
法果银行保证：如果顾客排队等候超过5分钟，则赔偿现金 5美元。
幸运连锁超市在面对便利商店和速食店的竞争威胁下，保证只要有超过3名顾客排队结帐，该店就加开结帐收银机。顾客果真在乎这类保证吗？当然要，进一步证明，布洛克税务代办公司在1990年推出迅速退税申请计划时所引起的热烈回响就是最好的例子。
只要多花25美元，你的退税单的申请就能马上进入国税局的电脑，不需要你亲自去排队。结果有290万人选择这种迅速服务，其中有100万名自称过去一向不假他人之手，现在他们则希望加快退税的速度。只要花一点手续费，顾客可以在数天之内从布洛克公司获得退税款项，而直接向国税局申请要花数周。〃我们相信，迅速退税计划让我们与众不同，〃以堪萨斯城为总部的、布洛克连锁公司总裁兼执行总监布洛克道：〃这也给我们的主要竞争对手……仍占半数的自行退税者一个强有力的印象。〃
你能想出保证及时服务以增加顾客满意度的方式吗？你会发现，这必然造成轰动。
强调速度最大的缺点，是可能带来额外的压力。
不过实际上，速度也可以激励员工士气、团体合作精神、个人成长和〃一切准时〃的荣誉。如果处理得当，做得快也意味做得更好，当然顾客满意度也更高。顾客愈满意，员工也愈满意。 联邦快递公司的货车驾驶员从事的是讲求高速的行业，但从未听过或见过任何一位该公司的驾驶员，因这类工作要求而感到压力太大。大多数人似乎喜欢这种节奏，因为它有效率，而且，他们也因为遵守承诺而获得顾客的尊敬。
巴雷托告诉我们，速度对你的未来不可或缺，速度也已经开始改变世界，而且还提供开拓速度优势的步骤。想在未来10年内更上一层楼，成功创富就一定要重新思考你与速度之间的关系。更重要的是……现在立刻去做。
波斯顿顾问公司的史托克及汤姆斯在《与时间赛跑》一书中，详述〃时间〃如何成为决定企业成败的关键，其中一些思考方式和实际步骤，或许可以提供被时间追赶得喘不过气的大企业一个崭新的空间。
新时代的竞争，基本上已不是比成本、价格，而是比快。但新时代的快，不只是反应快、脑筋动得快，更是在整个流程和企业组织中必须重新规划，以使整个企业更具弹『性』，更快速回应市场和外在环境巨变。
过去认为时间就是金钱，但现在时间比金钱还重要。事实 上，时间就是金钱、产品、品质，时间的革命就是企业革命。
美国和日本的经济增长，也发生在日本企业的速度革命之后。
美国工业在80年代以前，一直独领风『骚』，稳居领导者宝座，但自从1980年日本三菱、新力等大企业，开始进行一连串以时间为基础的革命后，这种优势就为日本企业所取代。
日本企业突破以低工资、低成本为基础的竞争方式，开始追求速度的革命，他们管理时间就像控制开销、品质、库存一样，用时间的优势及时提供顾客低价且多样的产品。以机械工业为例，西方工业的产品从设计到大量生产，需要30至38个月，而日本企业只要14至18个月即可完成，几乎节省1／3的时间，抢 先推出新产品。由于改善流程，缩短无谓的浪费，日本企业的成本也降低了20％。日本企业以更大的弹『性』、多样『性』和速度感，掀起了一场商场上的巨大变革。
巴雷托的创新忠告 12。做一个捷足先登者
两个故事说明速度的优势
巴雷托曾经讲过这样的两个故事：有一位伦敦工程师贝西默，在熔矿炉中，用冷风吹袭由矿石溶解的铣铁，用以除去其中的碳、矽等杂质。在1856年，他发明了制钢法。
急于求功的贝西默，这时已完全忽略了钢铁中还残留着磷这回事。他广为散发小册子，甚至在美国宣传这种可用来制造刀子、剃刀及手术刀等材料的钢铁新产品。
1862年，南北战争爆发的第二年，经过多次改良后的贝西默钢铁传人了美国，被用来制造铁轨。汤姆·斯考特知道这回事 所以，当卡内基从欧洲旅行归国后，得意洋洋�