按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
的弱点或缺点，即可收得效果。
有一位某企业的总经理，曾担任过该企业会计部部长。在就职时的致辞中，他说了如下的话：〃我不擅长计算机统计之类的工作，因此，我希望诸位能助我一臂之力。〃他的这番言词，顿时化解了部下心中恐惧感，拉近了他们之间的心理距离。
然而，当部属将起草的文件报告交予他审理时，他就以漫不经心的态度提醒对方〃这数字好像有错误〃。就这样，经过两三次的指正，大家会惊异地认为：〃你看我们头儿，别看就职时说自己什么都不懂，其实他什么都懂得，比我们可强多了。〃在不长时间的接触中，职员们对你的信赖感，就自然而然的产生了。
可见要使别人对你放松警惕，产生亲密之感，只要你能很巧妙地在他人面前暴露某些无关痛痒的缺点，就可收到较好的效果。尤其是那些社会地位高、权势大的人这样做，所收到的效果就更为显著，更为理想。
俗话说：〃伴君如伴虎。〃接近上司是危险的，但是，不接近上司却又永远无出头之日。
一般来说，伟大的人都喜欢愚钝的人，记住这一点是不会错的。任何领导都有获得威信的需要，不希望部属超过并取代自己。因此，在人事调动时，如果某个优秀、有实力的人被指派到自己手下，上司就会忧心忡忡，因为他担心某一天对方会抢了自己的权位。相反，若是派一位平庸无奇的人到自己手下，他便可高枕无忧了。
因而，聪明的下属总会想方设法掩饰自己的实力，以假装的愚笨来反衬领导的高明，力图以此获得领导的青睐与赏识。当领导阐述某种观点后，他会装出恍然大悟的样子，并且带头叫好；当他对某项工作有了好的可行的办法后，不是直接阐发意见，而是在私下里或用暗示等办法及时告知领导，同时，再抛出与之相左的甚至很〃愚蠢〃的意见。久而久之，尽管在群众中形象不佳，有点〃弱智〃，但领导却倍加欣赏，对其青睐有加。
在更多的时候，上司需要并提拔那些忠诚可靠但表现并不是怎么出众的下属，因为他认为这更有利于他的事业。中国有个古老的故事，叫〃南辕北辙〃，意思是说，目的地在南方，但驾车的方向却对准了北方，结果跑得越快，离目标越远。同样的道理，如果上司使用了不忠诚的下属，这位下属总是同自己对着干或者〃身在曹营，心在汉〃，那么这位下属的能力发挥得越充分，可能对上司的利益损害越大。
所以，善于处世的人，常常故意在明显的地方留一点儿瑕疵让人一眼就看见他〃连这么简单的都搞错了〃。这样一来，尽管你出人头地，别人也不会对你敬而远之，他一旦发现〃原来你也有错〃的时候，反而会缩短与你之间的距离。
如果换一种做法，对于上司交办的事，你三下五除二就处理完毕，你的上司会首先对你旺盛的精力感到吃惊，效率高嘛。而因为快，你虽然完成了任务但不一定完美，这时上司会指点一二，从而显示他高你一筹。这就好比把主席台的中心位置给领导留着，单等着他来作〃最高指示〃。并且，同事们也许会觉得你并不怎么特别，无非〃毛〃一点儿。同事们认同了你的缺点，就等于在感情上容纳了你，把你同他自己是一般看齐的，在这种情况下，你成为众矢之的可能性就大大的减小了。
第50节：洛克菲勒大度容伙伴
洛克菲勒大度容伙伴
书中说：〃人情反复，世路崎岖。行去不远，须知退一步之法，行得去远，务知让三分之功。〃这样做，既是为他人着想，又能为自己留条后路，看似糊涂，实是大精明。
有人说：〃你可能不知道提奥多罗斯福，但你不会不知道洛克菲勒。〃是的，洛克菲勒从几千元起家创立标准石油公司，最后建立了全美最大的石油垄断财团，业绩最辉煌的时候，他的财团占全美石油市场的95％，被人们誉为〃石油大王〃，其所有成绩的取得离不开他重用人才的价值观。
洛克菲勒不但非常重视人才，而且他使用人才也有很强的原则性。他往往先交给对方具体的任务，如若按时完成，他就会放手让对方去做其他事。只要对方有才，即使是敌人，他也会尽力邀请对方。他和下属关系非常融洽，他经常真诚地称赞下属办事能力，这也是他事业成功的秘密之一。
有一次，他的合伙人爱德华贝特福在南美经营一笔生意失败了，使公司损失了100万美元，贝特福很内疚，不知如何解释，他等待着洛克菲勒的批评。
一天下午，贝特福在路上走着，发现洛克菲勒和亚吉波多两位先生在后面，但是贝特福害怕见他们，于是他加快脚步照直向前走，他实在不想与洛克菲勒详说南美失败的情况。可是洛克菲勒在后边叫住了他，洛克菲勒在他的肩膀上真诚地拍了拍，说：〃好极了，贝特福，我们刚才听人说了你在南美的事。〃
贝特福心里非常紧张，以为洛克菲勒要责备地，马上说：〃但是，那实在是一笔很大损失，我们只保全了60％的投资。〃
〃不错了，那已经难能可贵了。我们全靠你处理有方，替我们保存这么多投资，能做得这么好，已经出乎我们的意料了。〃洛克菲勒带着赞美的口吻说。
这寥寥数语使贝特福放下了心理包袱，也付出了他的感激和忠诚，以后他工作更加努力，经营更细心，为标准石油公司做出了巨大的贡献。
你看，若按常情，员工犯下了如此大的错误，一定会马上开除，甚至用法律手段让其赔偿损失。然而洛克菲勒用糊涂之道〃以德报怨〃，从而使对方知错而改，为公司做出了巨大的贡献，可谓糊涂高人也！
第51节：左洪君信奉三不原则
左洪君信奉三不原则
在许多老板的心目中，自己是管理者和统治者，公司的员工是被管理、被统治者，两者根本不能混在一起。他们崇尚无威不治，所以就端出架子，故意疏远下属，认为只有高高在上，下属才会因敬畏而努力干活。他们喜欢看到下属对自己卑躬屈膝的样子，享受独裁的乐趣。
但是糊涂经商经中，却不这样统御下属，它强调的是老板不端架子，不摆排场，与员工打成一片。而这样做的好处也是显而易见的。
日本松下公司的创始人松下幸之助因为管理方法先进，被商界奉为神明。他就十分善于运用糊涂哲学来处理问题。
后腾清一原是三洋公司的副董事长，慕名松下，投奔到松下的公司，担任厂长。他本想大有作为，不料，由于他的失误，一场大火将工厂烧成一片废墟。后腾清一十分惶恐，因为不仅厂长的职务保不住，还很可能被追究刑事责任。他知道平时松下是不会姑息部下的过错的，有时为了一点小事也会发火。但对后腾清一的这次失误松下连问也不问，只在他的报告后批示了四个字：〃好好干吧。〃
松下幸之助的做法许多人都不理解，这样大的事故竟然不闻不问。但松下的精明之举正体现在这里。
后腾清一的错误已经铸下，再深究也不能挽回公司的经济损失。另外，在犯小错误时，大多数人并不介意，所以需要严加管教，而犯了大错误，任何人都知道反省，不必老板再批评，即使批评也毫无益处。松下的做法深深地打动了下属的心，由于这次火灾发生后，没有受到惩罚，后腾心怀愧疚，对松下更加忠心效命，并以加倍的工作来回报松下的宽容。
领导者最重要的是有度量，《菜根谭》中说：〃持身不可太皎洁，一切污辱垢秽，要茹纳得，与人不可太分明，一切善恶贤愚，要包容得。〃这即是讲一个人必须具有容纳错误过失的胸怀，才能宽容处世。身为一名管理者，不仅要有博大的胸怀，在管理上还要〃求大同，存小异〃，〃互谅互让〃才能搞好工作。
左洪君是湖南美佳制革有限公司的老板，他成功地将一个十几个人的小厂在三年内经营成一个享誉全国的大企业。
左洪君信奉三不原则：〃不摆排场；不求全责备；不乱发脾气。〃
左洪君深谙〃难得糊涂〃的道理，他知道激发员工更好的工作的方法是领导通过自己做的每一件事，自己每一天的工作态度，使员工们相信，老板是自己人。
在美佳制革有限公司里，没有复杂的监管体制，没有苛刻的职员检查和复查，更没有等级森严的上下级关系，所有的管理都模糊淡化，被无形的企业文化所替代。在这种文化氛围内，员工们都以主人翁的责任感去工作，去努力，他们认为自己不是在为老板工作，而是在为自己工作，老板不过是职工中的一员，只是比大家更辛苦一些罢了。
员工们之所以有这样的认识，就是因为左洪君不拿自己当老板，不摆老板的架子，与工人平起平坐。
作为一个上千人大企业的负责人，左洪君一点高人一等、胜人一筹的意识都没有，即使是搞清洁的女工、守门的门卫，他也会像对待家人一样，对他们非常尊敬。
左洪君的办公室始终大门敞开，找他办事的人任何时候都可以直出直入。他的秘书只是处理日常文件，没有替他挡架、通报的责任。办公室里没有宽大豪华的老板桌，只有一张普通的写字台和几张沙发。左洪君从不隔着桌子与来访者谈话，而是像对待老朋友一样与来访者坐在沙发上促膝谈心。
基层职工向他反映问题，左洪君不仅乐于接受，而且比对待中层干部更亲切，嘘寒问暖，耐心倾听。他认为，来自生产第一线的声音更接近事实的真相。
左洪君平易近人、和蔼可亲的做法，得到了员工们的积极回报，他们上下一心，当公司遇到材料价格上扬，成品受进口产品打击的艰难时刻，也没有职工弃公司而走，而是积极主动地参与到公司的恢复与复兴当中，不计报酬地为公司加班加点地工作。
每个员工都期望得到尊重，希望获得平等的与人交流的机会，谁给他这个机会，谁就能得到他丰厚的报答。左洪君给了员工这个机会，所以得到了员工们的一致拥护。
在管理中〃士气不可无，傲气不可有〃，所以管理者在对待员工时不可流露出盛气凌人的姿态，尤其当自己有所成就时，更要谦虚谨慎。
第52节：魏玛电器变罚为奖
魏玛电器变罚为奖
德国魏玛电器公司是一家有着上千员工的大企业。像其他企业一样，魏玛电器公司的一整套规章制度，详细地规定了从总裁到员工应尽的职责和应享受的权利。但与其他公司不同的是，魏玛电器公司的规章少有惩罚条例，多的是奖励条款。
有的公司设定残品率为5％，超过比率的，相关人员将受到不同程度的处罚。而魏玛公司却这样规定：出残率为5％，降低一个百分点，奖励若干奖金，连续一个月不出残者，加倍奖励；连续三个月不出残品者，全厂通报奖励；连续半年不出残品者，组织旅游……
同样是一个规定出残率的问题，处理的方式不同，取得的效果自然不同。当别的公司屡罚不止，残品率仍是居高不下时，魏玛公司的残品率却不用管理者操心，始终在百分之二、三之间徘徊，甚至会出现全企业某月残品率为零的现象。
思考问题的角度不同，管理的观念与