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柳传志的"商海"人生-第20部分

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——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志经常说,在二十世纪九十年代的时候,联想各方面发展的都已很不错。由于联想刚创建时的很多员工都是中科院计算所的人,他们的子女也都是学计算机的,所以当时就面临着一个问题:该不该让他们的子女进公司工作。经过再三考虑,联想定了一个规矩:不允许员工子女进公司。原因就在于,父母在公司里,子女也在公司里,如果子女再联姻,那么公司的人事就会变得错综复杂,将不便管理。

如果领导班子成员之间出现不和谐的因素怎么办?在联想也有明确规定,比如,一把手和二把手发生无原则纠纷时,会坚决的将二把手调离。当两级之间再次发生纠纷时,或者被调走的二把手在其他部门表现突出,就对一把手产生了威胁,从而要对一把手给予制约。

由于公司对宗派问题十分重视,再加上对相关政策的制定与贯彻,就能较好的避免宗派的产生。

行动规划之道

一个企业要有一个好的领导班子,如果形成了宗派,这个企业就永远没有了激情和活力,不管定什么战略都将无济于事,更不会发展起来。

第123章 联想的用人优势

企业要发展壮大,就要有自己的用人优势。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在联想公司内部,有一套用人的优势,这套优势体现在四个方面,首先是对员工物质上的保证。联想的薪资待遇包括底薪、奖金、福利及认股权证。不同工作有不同的标准,并根据你的工作表现和效率上下浮动。在员工福利方面,联想采取的措施是认股权证,例如员工购买住房基金,是按8%的高比例,这样做就能把两者的利益结合。其次,联想合理规范的管理机制,大学生在找工作时都会选择正规的公司就职。而联想是能够积极为每一位员工提供一个适合自己发展的舞台。新的员工刚进一个公司时,都会渴望有一个可以施展才华的平台。最后就是联想由命令式转变为指导型,再逐渐开明化。命令式的领导就是领导说什么你照着做,不用问,这很像外企,基本上外国人做决策,中国员工执行。指导型是指,领导把指导思想说给员工,然后建议员工怎么去做好,经过商量,最后定下来。至于开明型,员工就有更大的自主权,就是说领导给员工指导一下,接下来就有员工独立完成。最后一种是联想的工作方式,也可以称之为一种文化,就是把每个人的追求、目标融入到企业的目标中去,根据大家的目标制定企业的长期目标。

行动规划之道

作为企业,要想吸引更多的人才,就必须具备自己的优势,为员工提供可以为你贡献的条件,只有那些能够经营好人才的企业才是是最终的赢家。

第124章 企业留住人才需要四个条件

作为企业,要想留住人,就必须给员工一个可以发展的空间,对于员工的努力要有物质上的回报和激励,同时还要为员工创造轻松舒适的环境,最重要的是还要有一个好的名声。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志表示,身为一个规模比较大的企业领导,怎样能够发现人才,用好人才,并且留住人才,是一个很有必要时常思考的问题。优秀的员工是一个企业发展的有效资产,他们能帮助企业实现可持续发展。然而,有人做过调查,发现在中国,企业优秀人才的流失逐年增多。

他还说,一个能真正在企业留下的人才,绝大多数是因为该企业在社会上有一定的威望,同时,对他来说也有巨大的发展空间,公司有前景,自己也有奔头;另外就是,他能够在这个企业得到他满意的物质上的报酬;当然实现这两个的前提是,他在这个工作环境中体验到了快乐,不仅是工作上,更应该是人际关系中。对于大部分企业经营者来说,他们已经花费了很多精力、时间和金钱在销售、财务、战略上。

在许多企业中,许多领导者直到和员工进行离职谈话的时候才注意到问题的严重性,为什么在更早的时候却忽略了呢?如果他们能早一些和这些核心员工进行谈话,情况就会大不相同。

行动规划之道

怎样能够留住人,这是企业家共同面临的一个问题,做好了,就有可能扶摇直上;如果做得不好,就有可能停滞不前,甚至会后退。

第125章 铸就“斯巴达克方阵”

如今的联想是一群高智商,高素质,高追求的年轻人的集合,但这只是集合,目前还不是一支真正的军队,还不是一个强大的斯巴达克方阵。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想奉行建设队伍的方法,比喻成修筑公路的“筑路基”,即“撒上一层新土,夯实,再撒一层新工”。通过这种方法构造坚实的路基,这是他们关于队伍建设的方法论。在此方法论指导下,所有员工都要进行“入模子”教育,之后才能成为合格的联想员工。

联想有自己的干部管理学院,所有刚入职的新员工都要到学院进行为期一周的集中培训,进行联想的历史传统、发展战略、纪律与文化教育,学唱《联想之歌》等等。联想人把这种培训叫“人模子”班,意思是只有经过这样的学习教育,才可能进入联想的“模子”。在一切正式活动场合,联想为了激发员工的自豪感,要求员工必须合唱《联想之歌》,。通过这种教育模式,以推动企业文化的建设。在“入模子”教育之后,就是培养锻炼员工铁一般的纪律。在柳传志心中,最不能容忍的就是部下言而无信和队伍出现哪怕一点点纪律松驰。为了培养队伍的组织纪律,做到令则行,禁则规定,迟到的人必须罚站,并成为企业内部一条铁的纪律。他们不仅把迟到与纪律挂钩,而且与信誉联系。正因为如此,“迟到罚站”才成为联想一条纪律,得以贯彻始终,严明执行。

行动规划之道

只有当企业建立起一支团结合作、纪律严明、善于战斗的队伍,便能够在激烈的市场竞争中,与强手较量而获胜。

“因人设事”的用才战略

传统意义上的因人设事多含贬义,我是怎么理解的呢?人不到位,绝对不动,再热闹的行业也不会前进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉,不是什么坏事。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志坚持认为根据每个人的特点分配工作是切实的从每个人出发,杨元庆和郭为都是柳传志手下的人才,杨的业绩是PC卖得不错,而郭的公关能力深得柳传志赞赏。

联想只有一个,如果按照最佳的理性战略,在柳传志退位后,应该联合杨、郭两个人的力量,将企业尽快做大做强。

柳传志这样分析自己的的想法:两人都是难得的人才,如果让他们继续合作,就会产生矛盾;如果让郭为出局,这么好的人才,不一定能找到一个像联想一样好的平台。对于联想来说,幸亏当时人才有限。否则,柳传志就为难了。但是也可以这样说,如果联想当时没有杨元庆和郭为,柳传志就找不到合适的人选了。

因人设事是柳传志保持多年的管理理念和作风。在联想的内部机构中,虽然高层领导,仍靠“亲情”和人格魅力去维系,中低阶层的分配则是标准的因事设人,因岗设人,各取所长,各尽其能,这样就能避免已有人才的流失了。

行动规划之道

在企业里,职位的安排不可一成不变,要有机动性,合理的分配会产生良性竞争,有竞争才会有发展。

第126章 “轧鞋垫”理论

为企业培养一个全面的人才和培养一个优秀的裁缝是类似的,不能一开始就给他一块上等毛料做西服,而是应该让他从缝鞋垫做起。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在谈起对杨元庆、郭为等人的培养方法时,柳传志说:第一,让他们逐渐参与决策,参与管理。一方面要求在价值观、思想方法以及工作技巧等方面形成一致;另一方面要求他们不能只是被动地接受做传递的“齿轮”,而应当主动思考,创造行动的“发动机”;第二,在说清楚责权利的情况下,给他们放手去做的机会和平台,让他们在工作中得到锻炼和成长。这样做可以集思广益,得到支持,避免企业做出错误的决策引起经营震荡;其次,他们都有职权,积极性能调动起来;最后,他们独当一面后,更高层的领导能腾出时间和精力思考一些关系公司发展的更重大、更长远的问题。在倡导“缝鞋垫”的联想,可以得出一个结论,急于出人头地的人不适合在联想做事,如果没有做好缝鞋垫的准备,即使来到联想,也难以获得施展的机会。

行动规划之道

对于企业的领导者来说,在选拔人才时,除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外,还要选择好接替自己的人。培养好接替自己的人,恐怕是企业领导者最重要的任务了。

第127章 讲功劳不讲苦劳

我们应该把军人的那种执行力融入到我们的血液中。在军队,只讲功劳,不讲苦劳。为了达到目标,要把最坏的事情想清楚。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

1999年,联想进行了ERP改造,由于业务部没有很好的配合执行,导致优化流程无法深入。时间久了,联想必然会处于瘫痪状态。最后,柳传志只好实施铁腕段,以消灭企业内部那些为保全既得利益而试图拖垮ERP的阴暗心态。在一次会议上,他大发雷霆:“必须要把ERP做好,否则我会把李勤(当时的联想集团副总裁)干掉!”李勤当即站了起来说:“做不好,我下台,不过下台之前,我要先把杨元庆和郭为干掉!”

“一个企业,如果做什么事都含含糊糊的,不能严格执行制度,是很害人的。”他认为,立下的规矩必须严格遵守。

作为企业的员工都要像军人一样,必须以服从命令为天职,对于组织布置的任务,坚决完成,不能有任何借口。只讲功劳,不讲苦劳。谁立功,就奖励谁。功劳是有效的业绩,苦劳是无效的消耗!这就是执行力,执行力是企业成败的关键。执行力,就是要关注结果,重视功劳。

行动规划之道

作为企业的员工,只有重视功劳,关注付出的结果,提高工作绩效,才能为企业解决问题,给企业带来效益,不断推动企业更好的发展。

第128章 联想最需要三种人才

联想需要的人应该具备的条件,我认为大概有三点:第一就是做人要正;第二就是要胸有大志,要有极强的进取心;第三是关于“才”的方面,我们希望这个人要善于学习和善于总结,这就是对人才方面的要求。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在联想,柳传志经常这样说,作为一个部门的领导,他相当于阿拉伯数字“1”,他后面带一个零就是10,带两个零就是100,带三个零就是1000,所以说这个“1”极其关键,为人一定要正。杨元庆在这方面对自己要求很高,自己做的也非常好。对员工也严格要求,但是从来没有员工怨恨过他,关键在于是他为人正直,对谁都一视同仁,这样,员工心理上才得到了平衡。

他还说,在一个大的企业里面,都会有非常艰难的时期,也许有时候你还会受很大委屈,甚至会受一些屈辱,你要想承受这些就必须有一个远大的志向。记
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