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听起来可望而不可及。但实际上，数以千百计的公司真的找到了实现了网络零故障的秘诀。它不是Windows，而是Linux。
光芒四射的Linux凭借产品的卓越脱颖而出。毫无疑问，这要归功于世界各地无数富有才华却又不计报酬的“黑客”（特指执著狂热的程序员），尤其是李纳斯·托沃兹创世纪般的贡献。
因为Linux不仅仅是一个产品，其背后有着人性中最悠久的底蕴，有着自由软件深厚的传统，又有着互联网势不可当的自由共享精神的背景。而且它所摧毁的不仅是一家公司，而是整个软件产业封闭的传统商业模式。因此，Linux掀起的不只是一场战役，而是一场影响深远的革命。
李纳斯，1969年出生于芬兰首都赫尔辛基。在他的自传《乐者为王》中，记述了Linux的诞生和李纳斯本人对世界和人生的看法：
1990年，李纳斯还沉浸在许多世俗的事物中。由于大学的机器无法同时处理16个以上的用户，要用机器就得排长队等待。那时李纳斯刚刚得到一台电脑。他从笨拙的DOS操作系统学不到任何东西，而他的课本中就有安德鲁·塔南鲍姆的《操作系统：设计与实现》，该书提供了Minix（Unix的变种）的操作指南。Minix虽然很简单，功能有限，但是却在李纳斯的脑海中奏出一个和音：“1987年发布后两个月来，就有一个新闻组汇集了世界各地的40 000名用户。”许多用户需要更多的功能。塔南鲍姆说：“我每天都收到几百个电子邮件，要求增加这个功能、那个功能。但我只能一再回绝，使许多人都非常沮丧和失望。”
李纳斯开始自己试验性地编程，他将Minix当做脚手架，开发一个新的程序。他按两个过程进行，一个过程写A，另一个过程写B，但他从来没有想过要创建一个内核（操作系统中用于实时处理和控制工作的部分），他只通过阅读新闻组来修改两个处理过程。
一开始，他向赫尔辛基大学申请FTP服务器空间，可以让别人下载Linux的公开版本。“Linux是我的工作名，但如果我把它作为正式名字，别人肯定会认为我是一个自大狂，不会把Linux当回事。于是我给它起了一个很糟糕的名字：Freax，是Free（自由）＋Freak（怪诞）＋X组成。但负责FTP站点的阿里·莱姆克极不喜欢这个名字，“他倒喜欢我当时正在使用的另一个名字——Linux。”
李纳斯采纳了标准GNU技术许可方案，即“Copyleft”（简称GPL）。这种通用公开授权，允许用户销售、拷贝并且改动程序，但你必须将同样的自由传递下去，而且必须让你修改后的代码也免费公开。这一举措成了Linux成功的强大力量。
1992年1月，大概只有100人左右使用Linux，但他们为Linux提供了十分关键的洗礼。这些早期的上传和评论十分重要，尤其是那些同行们为修补代码错误而上传的补丁。李纳斯很偶然地闯进一个在线Karelia，开始着手将补丁拼凑起来。在网上，任何地方、任何人都可以得到基本的Linux文件。电子邮件使他们可以方便地进行评论并加以改善，而Usenet新闻组则提供了一个讨论的论坛。Linux以个人的产品起步，变成了一个百锦图，成了志向相同的黑客们的一场运动。 。 想看书来
四种幕后推手（9）
1994年3月，正式的Linux 10版发布，它的出现无异于网络的“自由宣言”。
1998年，Linux得到了IBM、Informix、甲骨文等巨头的支持，这意味着Linux可以运行很多非常重要的应用软件。但这么好的商机，李纳斯竟然不为金钱所动。
Linux表明了人们为什么喜欢团队体育项目，尤其是想成为团队中的一员。
在dex电脑展览会上，李纳斯把Linux比作一项全球性团队的体育项目。他说，Linux表明了人们为什么喜欢团队体育项目，尤其是想成为团队中的一员。
这个比喻非常好，人们为了快乐而参加体育运动，与高尚和财富无关。当然，专业的体育比赛已经被金钱控制，从这个意义上说Linux是一项民间的体育运动。
这位普通的芬兰人，简单而强大的Linux操作系统的创造者，超越了盖茨的神话。也有传闻说盖茨是一个卓越的程序员，但李纳斯是货真价实的高手，还在大学里时他就完成了一个货真价实的操作系统。
在《时代》周刊根据读者投票评选出的20世纪100位最重要人物中，李纳斯居然排到了第15位，而从20世纪的最后几年起就开始霸占全球首富称号的盖茨不过才排到第17位。
记者问他，如果见到比尔·盖茨想说些什么，他说：“在我们俩之间没有什么关系可言，他所做的事是世界上最优秀的，但我却丝毫不感兴趣。我所做的事在世界上也可能是最优秀的，但他也不感兴趣。我对他经商提不出任何建议，他对我的技术也提不出任何看法。”
Linux发端于芬兰，而不是计算机技术的中心——美国，也不完全是偶然因素。北欧4国超高的社会福利政策，相对平均主义的分配方式，和美国公开鼓励贪婪不同，北欧人相对而言对金钱的态度更显淡漠。
李纳斯到了美国之后，苹果公司的史蒂夫·乔布斯约见了他，目的是邀请他“干点事”。乔布斯是一位咄咄逼人的、极端重视成功的美国价值观的代表人物。
在《乐者为王》的开头，李纳斯说：
我们人类被这三种事物所驱使——对于人类以外的其他生命行为也是如此。这一次序是：生存，社会交往，寻找乐趣。它也是进化的次序。这就是我选择‘Just for Fun’（乐者为王）作为自传书名的原因。”
狂热的嗜好，多余的智商，分布式的普遍联系造就了Linux的传奇。商业帝国变得日益强大的同时，富足的人也越来越多，不为五斗米折腰，为自己的理想和爱好而生活的人越来越多。一方野心勃勃追逐金钱，另外一方纯属兴趣爱好，缺乏目标和组织。这可能是主导世界的两种主要力量。
Google的故事
作为一个营利性的组织，甚至是大型组织，等级分明的复杂组织也不是唯一的出路。Google的崛起就是一个明证。
作为一个年营业额160亿美元公司的CEO，埃里克·施密特刚刚加入Google时，Google所有员工都没有自己独立的办公室，但员工们还是觉得有必要给他一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个十分小的独立办公室。
施密特不久就发现了自己的“特殊化”，于是他坚决要“跟群众打成一片”。在他的坚持下，他跟另外一个工程师共享了一个小办公室。所以，迄今为止，Google依然没有一个员工拥有独立办公室。
一个刚到公司上班的秘书在传真机面前看上去很困惑，这时候来了另一个准备发传真的同事，他就耐心地帮助这位秘书发了传真，并教她如何使用这个复杂玩意儿。这个秘书十分感谢，就问他怎么称呼，他说自己叫施密特。 。 想看书来
四种幕后推手（10）
也许你觉得上述故事不过是作秀或者装蒜而已，但这样的秀做多了自然就成为公司的一种行为方式。Google认识到大公司的最大弊端是不能充分发挥员工的潜能，所以在设计组织架构和原则上，尽量避免传统金字塔型结构的清规戒律。Google认为他们并不知道谁是公司最牛的人，最好的想法可能在一名最基层员工的脑子里。为了充分挖掘这种分散型的智慧，在立项、研发、协作上，尽量山寨化，不受金字塔型结构的限制。
Google认为他们并不知道谁是公司最牛的人，最好的想法可能在一名最基层员工的脑子里。
用施密特的话说就是：“新世纪（21世纪）前25年里，企业获得成功的关键将依赖于对知识型员工的有效利用。这是未来25年里企业获得竞争优势独一无二的且最重要的因素。”
因此，Google围绕大公司是否有效利用知识型员工展开热烈讨论，因为不能充分认识到其重要性的员工将被辞退。以下就是Google在最有效利用知识型员工的10条黄金法则。
一、由委员会负责招聘。Google招聘每个新员工都将经过至少6轮面试，从部门经理到未来的同事都将参与面试。这样的方式可以充分考虑各方意见，使招聘流程更加公平和严格。
二、满足每个员工的需要。正如管理大师德鲁克所说，管理的目标能“去掉任何妨碍你前进的事情”。对此，Google除了为员工提供一套标准的附加福利，还给他们配备了一流的餐饮设施，健身房、洗衣间、按摩室、理发室、干洗店甚至便利的公交枢纽站。
三、缩短员工间距离。由于Google的每个项目都是团队项目，成员间的交流必不可少。最好的交流方式就是在办公室数英尺的范围空间内安排更多的位置，Google的所有员工都在同一间办公室工作。
四、使沟通顺畅。因为一个团队的所有成员都挤在数英尺范围内，所以项目协调起来相对容易。除了物理上的近距离接触，每个员工需要每周给他的同伴发送一封简述他最近工作进展的邮件。这使所有员工都容易跟踪其他成员的进展，更容易监控进度并协调工作流程。
五、注重产品内部测试。Google员工频繁使用公司提供的各项工具。最常用的工具就是Web，事实上在公司内部网页上可以显示所有项目和任务，因而员工可以根据自己兴趣选择任何可能的项目。Google还充分利用其他信息管理工具，有些工具最终还成为公司的产品，Gmail就是最好的例子，推出之前在公司内部测试了好几个月。
六、鼓励创新。Google的工程师们能花费20％的工作时间参与其负责的项目。因此，项目中需要层层审核和仔细勘查，但更重要的是Google希望激励创造性员工能有更多创新。一项已不是秘密的武器就是“想法邮递列表”，这像一个面向全公司的可以由员工发布任何想法的留言板，例如从测试流程到下一个最佳软件。这种软件允许每个员工对新想法加以评论和打分，使最有创意的想法能涌现出来。
七、努力达成一致。现代管理中的神话人物莫过于出现能统一所有意见的英雄。Google对此的看法是“三个臭皮匠抵一个诸葛亮”，因此在作任何决策时都尽可能征求更多人的意见。在Google里，经理扮演的角色仅仅是意见的综合者而不是意见的*者。想达成意见一致经常会耗时更长，但总是使决策更有效且更容易被员工接受。
八、拒绝邪恶，洁身自好。Google有许多口号，但最根本的就是这条，特别是在管理层级中。因为任何组织中的员工都热衷于拥有自己的观点，因此Google努力营造一种谦让和相互尊重的气氛，避免公司里处处都是好好先生。
九、凭数据作决策。在Google里，任何决策都是依赖于定量分析。他们自建了一套信息管理体系，除了基于互联网的大体系还有公司内部的小体系。因此，许多分析师们可以深入海量数据中进行分析，挖掘趋势使其他员工时刻保持前瞻性。Google拥有许多类似的在线 “数字仪表盘”，可供所有企业直观的获取一些即时信息。
十、有效的沟通。每个星期五Google都将举行一次全体员工的发布会，以产品介绍或者提问回答方式。这使管