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1969年对于惠普的另一个创始人帕卡德来说是不得不提的一年。这一年他受当时的国防部部长莱尔德的邀请，离开工作30年之久的惠普公司，出任美国国防部副部长，开始了他为期三年的“准军旅生涯”。
几年的国防部工作，帕卡德虽然在个人财产上损失了将近2000万美元，但是，对军队、对管理他获得了更深刻的理解和认识。他曾经在自己的一本书中写道：“军事人员是在极其严格的行为准则下工作的。选择军事职业，就意味着把自己的生命交给国家。他们在战场上担负着重大的责任。如果失败，那就可能意味着，不仅是输了这场战斗，而且是输了这场战争，甚至要失去他们的国家。对军人最好的奖赏就是承认他们光荣地完成了自己的任务，为国家尽了自己的一切力量。”“管理不仅仅是一种权威，而且更重要的是一种沟通，一种让被管理者真心接受管理的‘理’。有一种军队式的组织方式，即最高层负责人发出命令，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。”
1971年，帕卡德离开国防部回到惠普进行的第一项管理革新就是，停止使用单间办公室，把一间大房子用齐肩高的隔板分割成若干个办公间，首创开放式办公环境，从而体现公司上至总裁，下至普通办事员，全体员工一律平等的精神，而在管理体制上则形成了开放式管理体系，这种做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。此后，惠普文化中的目标管理、走动式管理等管理哲学及对惠普之道的完善大多借鉴于军事管理或者来源于对军事管理的清醒认识。
可以说，惠普文化吸收了军事管理中的优点，同时又有意识地避免了军事管理中的不足之处。
如果我们单纯地认为民主、人性善就是惠普之道的全部的话，那就错了。惠普文化也有严厉的一面，虽然惠普员工可以自行掌握上下班时间，但是，惠普每年的绩效考核却是衡量人才的最重要标准，每间隔2至3年进行一次的末位淘汰总会毫不留情地淘汰掉一批不符合惠普标准的员工。“走动式管理”一方面体现了惠普管理层的平易近人，另一方面，它的实质却是帮助经理们和监督者们了解他们手下的人和他们正在做的工作，既起到了监督管理的作用，又达到了充分沟通的目的。
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第一节 惠普是蓝血企业（2）
在惠普，没有三令五申，违反了惠普的底线，就得走人。惠普有一个制度，为防止各个员工之间打探薪酬，凡是透露工资的员工必须马上辞退，这一点毫不含糊，无论在惠普的位置有多重要。这就是惠普，能把一些纪律真正地、毫无折扣地执行下去。在惠普长期工作的高建华谈到惠普如何防止技术人员离职后带走成果的制度设计时指出，所有员工在进入惠普之时，都必须与惠普签订职业发明协议。在这个协议里明确规定：员工在惠普公司工作期间，不管是上班时间还是业余时间，所发明的与公司业务相关的任何技术、产品，其知识产权都属于公司。不签署这样的协定，就不要来惠普了。同时，惠普多年来一直严格执行“科研记录本”制度。技术人员所有的发明创造，包括思路等原始素材也必须写在专门的科研记录上。
科研记录本的管理有点类似于发票管理，在科研记录本上每一页都有号码，就像发票一样是连号的，员工不可以撕掉其中的任何一页，否则就有麻烦了。其次，对科研部门的员工进行培训，告诉他们如何使用科研记录本，如何管理科研记录本，何时领取、何时交回科研记录本，什么样的数据、资料、草图等内容必须写到科研记录本上，如果不按照公司的要求写到科研记录本上，会有什么样的后果，使所有科研部门的技术人员知道这项规章制度的严肃性和重要性。在惠普，这项工作就是通过内部审计来完成，通过每年一次的内部审计对科研人员的发明创造、产品开发过程、文献管理、技术管理等方面进行严格的审查，一旦发现有人把技术发明、产品设计（包括想法和草图）未写在科研记录本上，就视情节轻重严肃处理：轻则警告，重则开除。有了内部审计这样一种监督约束机制，就能形成一种威慑力，使大家不得不按照公司的要求去做。这对于保护公司的利益，保护其他员工的利益都起到了至关重要的作用。如果有人没有履行承诺，把科研记录本复印后拿走了，公司就可以跟离职员工打官司。届时，公司会拿出两样东西作为证据：一个是员工签字的职业发明协议，一个是科研记录本的原件，这样公司就可以100％地胜诉。只要事先告诉员工公司绝对不会姑息带走技术的行为，不管花多大的代价都会追查到底，就会形成一种威慑力。有了这样一套保障体系，多年来，惠普基本上没有发生过技术人员离职带走技术或产品设计的问题。
高建华《笑着离开惠普》
惠普也绝对容不下不诚实的人，一旦发现立刻开除。曾经，惠普有一个业务水平很高的技术人员，在报销出租车费的时候做了手脚，车票上原来的金额是40元钱，这个人把40元钱改成了140元钱。后来，公司财务人员看出了破绽，经过与出租汽车公司核对，证明该位员工的确是虚报发票。尽管他很优秀，尽管少了他，公司业务会受到很大影响，但惠普仍然开除了他，这种事情上没有商量的余地。纪律就是纪律，这就是惠普。
一个好的企业就是一个没有潜规则的企业，一切都摆在桌面上。不管是谁，没有通融的余地。只有这样，纪律才能真正成为有震慑力的纪律。只有这种纪律非常微妙地融化进惠普对人的尊重、相信的文化中，才有今天的惠普。
惠普之道是崇高的，但是惠普也有冰冷的一面，尤其是企业面临生死抉择之时。惠普的2000年，在惠普与康柏合并之前，裁员已成共识，所有的员工都被要求在强制性休假和接受降薪二者中选择其一。当时许多惠普员工选择了降薪，后来的事实是不管做出怎样的选择，要裁的还是被裁，员工们因此认为被欺骗了。其实，作为企业，惠普的人性化都是在满足企业发展、企业盈利的前提下才能做到的。如果有一天，企业连自身的生存都成问题，还能谈人性善吗？惠普创始人戴维·帕卡德明确指出：“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。如果一个公司想达到其他方面的目标，它就必须赚得利润。我们能否恰当地为顾客服务、为研究和开发供应资金、为人们提供待遇优厚的就业机会、为我们生活的社区作出贡献，这一切都直接取决于我们是否有能力取得充分的利润。我们经营所得的利润，是我们繁荣兴旺所需要的资金的最终来源。它是未来的机会和就业保障的基础。”“坚决不做不赚钱的生意” 是惠普的经营原则。理念是企业的目的，但是“盈利”是企业不可缺少的手段，就像实现政治意图是军队的目的，而夺取胜利是军队的目标一样。某种意义上惠普文化与军队文化的目标是一致的，只是方式不同而已。
第一节 惠普是蓝血企业（3）
目标管理是上世纪90年代商业词汇中的新名词，但在惠普早期，目标管理就一直是惠普经营哲学的一个基本部分，对于惠普公司的成功至关重要。实际上，目标管理最早使用于军方，军队作战的目标导向性是战争胜利的重要保障，有所不同的是，军队明确的目标导向性不是在民主自由的气氛中完成的，而是在等级森严、层层不走样的传达中机械执行的。惠普在公司管理中较早采用了军方的目标管理方式，却又摒弃了军方的机械执行模式，创新出惠普自己的目标管理方式，即明确提出总目标并对总目标取得一致意见，使人们能灵活地以他们认为最适于完成其职责的方式去致力于实现那些目标。因为，惠普的创始人意识到，给予人们更大的主动性会提高做事的积极性。
第二节 变革的维度（1）
企业要想常青，必须革新，而这种革新应该是一种管理理念上的深刻变革。在企业文化上，这种变革则是一种文化上的不断更新。
1989年，王安实验室以年销售额超过30亿美元名列1989年《财富》500家大公司的第146名。作为第一代移民的王安，的确是一个天才、一个奇迹。他1948年就发明了存储器磁芯，1955年一举获得34项专利，1971年11月，王安推出了他们研制的第一代文字处理机。到80年代时，王安公司极度辉煌，分公司遍及全球100 多个国家，在全世界范围雇有2万多名员工，总营业额达亿美元，已经可以在某些地方与IBM抗衡。当时有权威人士预测说，1990年以前，王安公司将有可能跃居美国第三大电脑公司，仅次于IBM和DEC。比尔·盖茨曾十分认真地指出，如果在80年代那位“眼光远大的工程师”没有贻误战机的话，今天可能就没有什么微软公司了。“我可能就在某个地方成了一位数学家，或一位律师，而我少年时代在个人计算机方面的迷恋只会成为我个人的某种遥远的回忆。”
1989年对惠普来说是非常不好过的一年，年销售额锐减，并多年来第一次经历了盈利下降局面。
但是，三年之后，辉煌的王安公司，已经开始申请破产保护，销售额下降到19亿美元，员工减到8000人。其亏损额1990年达到亿美元，以后逐年递增，直到企业易手他人。可惠普公司却没有像王安公司那样坠入谷底，而是迅速走向复苏。惠普，1992年的盈利实现了大幅度上升，公司的市场价值增到1万亿美元以上。
这两家公司为什么有如此不同的命运呢？
我们又要回到企业文化上。王安是一位科学家，有着华人的吃苦耐劳品质，也有着美国人的热情与冒险精神，他作出了卓越的贡献。但是，作为企业家他是没有信念的，他缺乏超越物质之上的信念。他一直阻止其他资本进入王安公司，他把企业看成是自己私人的事业。他最想做的事情就是让自己的儿子试一试，看他有没有管理企业的才能。他在推行企业战略的时候，处处与IBM为敌，他执意让公司生产的文字处理系统不与IBM电脑兼容。因为，年轻的时候，他一次去IBM应聘，傲慢的考官因他是矮小的中国人而对他冷嘲热讽，这深深刺痛了王安。后来，IBM又巧取豪夺他的专利，以低价买走。王安由此与IBM结下一生不解之仇。作为企业家的王安没有超越他自己，他把企业想象成“我”。由此，在1989年之前，王安公司已经埋下了失败的种子，等到没有管理才能的儿子接班之后，所有矛盾一起激化，王安公司迅速衰落。
一个把企业想象成“我”的公司，一定是对环境变化不敏感的。因为，任何一个人，对世界的认知都有很大的限度，他如果总按照自己的意志行事，那么这就是企业的灾难。不是缺乏人才，王安公司有很多卓越